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Neobanken – eine Geschäftsmodellanalyse

Neobanken sind zwischenzeitlich zu einem ernstzunehmenden Player am Markt geworden, so dass es sich lohnt, mal einen genaueren Blick auf die Stärken und Schwächen der Geschäftsmodelle zu werfen.

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Neobanken

Heute soll es um Neobanken gehen, die gelegentlich auch als Challenger-​Banken bezeichnet werden. Zwar gibt es reine Online-​Banken in Form von Direktbanken gefühlt schon seit Ewigkeiten, allerdings zeichnen sich Neobanken, die seit einigen Jahren wie Pilze aus dem Boden schießen, insbesondere durch ihren Fokus auf Smartphone-​Banking aus mit einem eher eng gefassten, dafür aber sehr kostengünstigen Leistungsspektrum rund um Girokontoführung, nationalen und internationalen Zahlungsverkehr, mobile Payments am Point of Sale und Debitkarten.

Neobanken sind zwischenzeitlich zu einem ernstzunehmenden Player am Markt geworden, so dass es sich lohnt, einen genaueren Blick auf die Stärken und Schwächen der Geschäftsmodelle zu werfen. Dabei greifen wir allerdings nicht einzelne Neobanken heraus – zum einen, um eine gewisse Neutralität zu wahren und zum anderen, um der Tatsache Rechnung zu tragen, dass dieses Marktsegment sich äußerst dynamisch entwickelt und institutsspezifische Features morgen schon wieder überholt sein können.

Neobanken – eine attraktive Alternative

Viele Neobanken haben zwischenzeitlich eine Banklizenz, andere hingegen haben eine traditionelle Bank im Hintergrund und fungieren lediglich als erlebbare Schnittstelle zum Kunden. Allen gemeinsam ist, dass sie eine Einlagensicherung bieten und der jeweiligen Jurisdiktion der Bankenaufsicht unterliegen.

Wie wird man Kunde einer Neobank? Ziemlich schnell und einfach, womit wir schon bei einer der Stärken dieses Geschäftsmodells sind. App im Google PlayStore oder Apple AppStore herunterladen, ein paar persönliche Angaben eintippen und sich dann über das Video-Ident-Verfahren authentifizieren. Dabei spricht man in der Regel mit einer natürlichen Person, hält seinen Ausweis und sein Gesicht in die Kamera, lässt die Übereinstimmung überprüfen – fertig. Ein paar Tage später kommt dann eine Debitkarte per Post und los geht’s mit Neobanking. Der Customer-Onboarding-Prozess dauert nur wenige Minuten, weshalb die größeren Neobanken auch schnell mal mehr als 10.000 Kunden pro Tag neu hinzugewinnen. Ein auch international leicht skalierbares Geschäftsmodell also. Wo findet man so was schon bei einer traditionellen Bank?

Laut der 2019er Studie des Digitalverbands bitkom zur Transformation der Finanzindustrie sind 14 Prozent der in Frage kommenden Kunden mit ihrer Hauptbankverbindung bereits bei einer reinen Online-Bank. Weitere 13 Prozent haben das in den nächsten 12 Monaten fest vor und weitere 19 Prozent können sich das vorstellen. Zusammengenommen ein Potenzial von 46 Prozent, das droht, traditionelle Geschäftsmodelle durch den Verlust des Ankerprodukts Girokonto erodieren zu lassen.

Attraktiv ist das Geschäftsmodell für digital affine und preissensible Kunden, die mit ein paar Klicks Geld überweisen, bezahlen oder auf Auslandsreisen von kostengünstigen Fremdwährungstransaktionen mit ihrer Debitkarte profitieren wollen. Denn was Transaktions- und Bearbeitungsgebühren sowie versteckte Kosten durch ungünstigere Wechselkurse betrifft sind Neobanken derzeit unschlagbar.

Die Apps sind übersichtlich gestaltet, einfach zu bedienen und erlauben neben den Grundfunktionen die Nutzung von Features, die vor allem jüngere Kunden ansprechen: Schnell mal ein Unterkonto einrichten, auf dem man Geld für den nächsten Urlaub zu Seite legen kann, sich mittels digitalem Fingerprint einloggen und in Sekunden die Karte sperren lassen oder Push-Nachrichten bei Kontobewegungen erhalten. Auch kann man, wenn man das möchte, sich bei Starbucks einen Latte Macchiato bestellen, statt 3,50 EUR einen aufgerundeten Betrag „bezahlen“ und die Differenz in ein digitales Sparschwein stecken.

Natürlich findet man  sie noch: die kostenlosen Kontomodelle. Aber auch wenn viele Neobanken dazu übergegangen sind, ebenfalls Geld für die Kontoführung zu verlangen, bieten einige noch kostenlose Basismodelle an und verdienen an den Transaktionsgebühren. Angabegemäß arbeiten einige größere Neobanken bereits mit einem positiven Deckungsbeitrag pro Kunde. Der Schwellenwert liegt auf Grund deutlich geringerer Kosten weit unter dem traditioneller Banken. Filialen gibt es keine, Mitarbeiter lassen sich an einem kostengünstigen Standort unterbringen und die IT konnte auf der „grünen Wiese“ mit modernsten Technologien aufgebaut werden, muss sich also nicht mit teuer zu unterhaltenden Legacy-Systemen und Medienbrüchen herumschlagen.

Wenn die Gründungswelle abebbt

Die Neobanken wurden mit erheblichen finanziellen Mitteln durch Finanzinvestoren oder Banken anfinanziert. Der Nachweis der Profitabiliät über die Totalperiode steht allerdings noch aus. Da sie beim Start nicht über eine angestammte Kundenbasis verfügten, waren neben den Entwicklungsaufwendungen insbesondere Aufwendungen für Marketing und Vertrieb zu leisten, um auf eine Betriebsgröße zu kommen, die laufenden periodischen Aufwendungen abdeckt, bzw. einen Beitrag zur Amortisation des Anfangsinvestments leistet.

Die Entwicklung der App sowie der nachgelagerten Marktfolgesysteme und der Aufwand zur Errichtung des Geschäftsbetriebs und zur Vermarktung stellen dennoch eine vergleichsweise niedrige Markteintrittsbarriere dar. Das ist Segen und Fluch zugleich. Einerseits macht es dies neuen Marktteilnehmern leicht, in dieses Segment einzusteigen und von niedrigen Stückkosten zu profitieren, andererseits besteht die Gefahr, dass sich die Funktionalität einer Neobank mit schmalem Leistungsspektrum zu einer Art Commodity entwickelt.

Selbst die Entwicklung einer „Plug and Play“-Bank ist denkbar, sprich eine Art „White-Label-Produkt“, das alle notwendigen Funktionen einer Neobank bereitstellt und von einem Investor oder einer Bank mit dem eigenen Branding versehen werden kann. Dabei ist von Banken, die sich eine Neobank-Tochter zulegen wollen, zu beachten, dass dies zu Kannibalisierungseffekten im Stammgeschäft führen kann.

So leicht, wie Kunden gewonnen werden, können sie aber auch wieder die Bank wechseln. Kundenbindung dürfte daher eine wesentliche Fragestellung für Neobanken sein, was bei einem schmalen Leistungsspektrum und geringeren Cross-Selling-Möglichkeiten nicht einfach ist. Die Registrierung als Kunde allein ist zwar ein erster Schritt zur Nutzung des Deckungsbeitragspotenzials, es wird jedoch darauf ankommen inwieweit es den Neobanken gelingt, ihre Kunden vom gelegentlichen Latte-Macchiato-Käufer zu einem „Heavy User“ zu entwickeln, um mit dessen Transaktionsgebühren Geld zu verdienen.

Auch werden von einer Neobank eine Vielzahl von insbesondere komplexeren, erklärungsbedürftigen Leistungen traditioneller Banken nicht abgedeckt, etwa ein Firmenkredit, eine Baufinanzierung oder langfristige Vermögensberatung, geschweige denn physische Leistungen wie der Verkauf von Gold.

In den einschlägigen Foren liest man bisweilen von Problemen bei der Erreichbarkeit im Falle von Problemen und Fragen der Kunden. Genannt werden dabei erwartete Geldeingänge, die nicht angezeigt werden, oder das Einfrieren von Transaktionen bzw. den ganzen Konten wegen des Verdachts auf Geldwäsche.

Da der Kontakt aber nur über E-Mail oder die Hotline läuft, entwickelt sich die Bereitstellung eines erreichbaren und kompetenten Kundenservice zum kritischen Erfolgsfaktor. Ein Aspekt, bei dem augenblicklich traditionelle Banken mit persönlicher Beratung und Schalterservice noch die Nase vorn haben.

Befeuert durch den Wirecard-Skandal werden Neobanken auch damit rechnen müssen, dass die Bankenaufsicht ein Auge auf Neobanken wirft. Weitere Investitionen in Meldewesen und Compliance werden die Folge sein.

Fazit

Mit den Neobanken ist zwischenzeitlich ein Marktteilnehmer aufgetreten, der für viele Kunden eine attraktive Alternative darstellt. Einige dieser Banken werden sich im Wettbewerb zu großen Playern entwickeln, andere möglicherweise von Banken aufgekauft oder in einem nachgelagerten Konsolidierungsprozess wieder vom Markt verschwinden. Für traditionelle Institute stellen sie eine echte Herausforderung dar, im Rahmen der Strategieentwicklung das eigene Geschäftsmodell einer kritischen Prüfung zu unterziehen. Auch darf man gespannt sein, ob und wie sich Neobanken in Plattform-Ökonomien integrieren und wie sie sich gegen die Marktmacht der BigTechs, die ihrerseits den Markt für Finanzdienstleistungen bearbeiten, behaupten werden.

Quelle

Andreas Strunz

verantwortet bei msgGillardonBSM die Themen künstliche Intelligenz sowie Change & Transformation. Er berät Banken bei der Identifizierung und Einführung betriebswirtschaftlich sinnvoller Anwendungsfälle im Bereich „Financial Artificial Intelligence“. Darüber hinaus begleitet er Veränderungs- und Innovationsprozesse sowie die Fortentwicklung von Zukunftsthemen.

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