Wichtige Punkte auf der Vorstandsagenda zum Jahresauftakt 2026

Welche Punkte auf der Vorstandsagenda 2026 nicht fehlen sollten

In der Klausur zum Jahresauftakt 2026 werden viele Banken durchaus noch zufrieden auf das Jahr 2025 zurückblicken.

Doch der Trend von sinkenden Margen, geringerem Kreditwachstum und höherer Risikovorsorge belastet bei vielen Instituten schon jetzt die Ergebnisse – und das wird sich auch 2026 nur bedingt ändern.

Nachfolgend haben wir fünf Punkte zusammengestellt, die auf der Vorstandsagenda zum Jahresauftakt 2026 nicht fehlen sollten.

1. Mehr Zeit für Risikokontrolle und selektives Wachstum

Laut Bundesbank könnte sich das reale BIP in Deutschland 2026 auf 0,7 % – nach 0 % im Jahr 2025 – erhöhen. Dies ist jedoch allein auf die Pläne einer expansiven Fiskalpolitik der Regierung zurückzuführen. Das heißt, schleppende Kreditnachfrage und erhöhte Risikovorsorge wird in vielen Bereichen weiter andauern.

Handlungsempfehlungen

• Risikokontrolle erhöhen, das heißt, die Marktfolge von vielen Standardprozessen befreien (zum Beispiel durch KI) und die gewonnene Zeit nutzen, um die Situationen der Kunden besser zu verstehen (zum Beispiel durch datengetriebene Vergleichsanalysen). Somit kann der Schutz vor Kreditausfällen erhöht werden.
• Vertriebsselektion steuern, da sich ohne Neugeschäft kein Wachstum erreichen lässt. Um unnötigen Risiken aus dem Wege zu gehen und gleichzeitig Erträge zu optimieren, brauchen Banken die richtige Datenbasis für die Auswahl von Kunden, Lösungen und Preisen. Hier bietet künstliche Intelligenz neue Modelle, um passgenaue Angebote machen zu können.

2. Fachkräftemangel – strategische Personalplanung frühzeitig ausrichten

Bis 2036 gehen die Baby-Boomer-Jahrgänge (1955-1969) nach und nach in Rente.(Nicht nur) Finanzinstitute werden es dadurch schwer haben, mehr als 10 % der notwendigen Stellen zu besetzen.  Der Fachkräftemangel betrifft vor allem die Marktfolge und andere unterstützende Bereiche wie IT, Datenanalyse, Compliance.

Handlungsempfehlungen

• Auslagerung fördern, denn viele Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft der Bank gehören, können auch von externen Dienstleistern durchgeführt werden, wie zum Beispiel Compliance, Revision oder IT-Anwendungen. Dabei sollten die Institute unbedingt auf Anbieter zurückgreifen, die nicht nur die Fachlichkeit sondern auch das Gesamtbild der Bank im Auge haben.
• Mitarbeiter-Pooling initiieren, das heißt, Banken  können sich zusammenschließen und einen Pool für die gemeinsame Nutzung von Arbeitskräften bilden, deren Expertise nur punktuell benötigt wird. Gründe für flexible Einsätze in mehreren Instituten statt einer Volleinstellung bei nur einem Institut könnten beispielsweise eine stark saisonale beziehungsweise zyklische Bearbeitungsintensität oder die Quantität von vorkommenden Use Cases sein.
• Frühzeitig rekrutieren, das hießt, durch Praktika, Ausbildung oder verstärkte Hochschulkooperationen und andere Events junge Menschen frühzeitig an die Bank binden; dies verspricht im Regelfall hohe Erfolgschancen für eine spätere Anstellung.

3. Konsolidierungsdruck mit Benchmark-Messungen begegnen

Seit 2000 hat sich die Zahl der Banken in Deutschland halbiert – von mehr als 2.900 auf weniger als 1.400 Institute. Und Kostendruck und Skaleneffekte treiben diese Entwicklung noch weiter voran.

Auch 2026 rechnen wir mit einer weiteren Reduzierung von 5 % bis 8 %. Doch während Fusionen technisch und juristisch in der Regel nach 18 Monaten „in trockenen Tüchern“ sind, dauert die Überwindung kultureller Unterschiede oft deutlich länger.

Handlungsempfehlungen

• Cultural Fit messen, da sich der Erfolg von Fusionen in der Regel erst in der kulturellen Post-Merger-Integration entscheidet. Ein datengetriebener Cultural-Pulse-Check ermöglicht es, kulturelle Überschneidungen sowie auch potenzielle Reibungspunkte frühzeitig zu identifizieren und damit Fusionsrisiken gezielt zu reduzieren.
• Langfristig planen, denn ob eine Fusion notwendig ist oder nicht, hängt auch davon ab, welche Effizienzpotenziale die Bank besitzt und wie sie diese in ihre Strategie mit einbringen kann. Die Effektivität der Führungskräfte spielt dabei eine elementare Rolle. Messungen zeigen, dass zu viel Zeit in Konfliktschlichtung, schlechter Kommunikation und falscher Priorisierung verloren geht. Diese Ineffizienzen zu identifizieren und zu beseitigen, sollte oberste Priorität sein.

4. Mitarbeiterproduktivität steigern – KI als Hilfsmittel ansehen und erproben

Studien zeigen, dass das jährliche Wertschöpfungspotenzial von generativer KI im Bankensektor 200 bis 340 Mrd. US-$ beträgt. Automatisierung kann operative Kosten um bis zu 20 % senken und Durchlaufzeiten signifikant reduzieren.

Während in den letzten Jahren erste KI-Versuche erprobt wurden, bedarf es ab 2026 einer klaren KI-Strategie, um eine für das Institut passgenaue Roadmap samt passendem Change-Management-Konzept zu identifizieren.

Handlungsempfehlungen

• Strategische KI-Roadmap, denn mit Hilfe eines mittel- und langfristiges Zielbilds können KI-Assistenten identifiziert werden, die einen nachhaltigen Beitrag zur Unternehmensstrategie leisten können. Die KI-Roadmap sollte dabei konsequent aus der Gesamtstrategie abgeleitet werden. Ein API-First-Ansatz schafft hohe Flexibilität, denn so können eigene und externe KI-Services modular integriert, kombiniert oder ausgetauscht werden – ein entscheidender Vorteil zur Wahrung von Datenhoheit und Kontrolle über sensible Informationen.
• KI-IQ erhöhen, denn viele KI-Initiativen bleiben hinter ihren Erwartungen zurück, weil neue Prozesse nicht durchgängig genutzt werden. Ursachen sind häufig Unsicherheiten, fehlendes Anwendungswissen oder Datenschutzbedenken. Gezielte Schulungsprogramme erhöhen die Akzeptanz und Nutzung von KI-Tools und tragen zum nachhaltigen Aufbau eines unternehmensweiten KI-IQ bei. Der Einsatz von Multiplikatoren-Rollen empfiehlt sich, um Wissen effizient zu verbreiten und Skalierungseffekte zu realisieren.

5. Mit IT-Check die digitale Souveränität testen

Mit zunehmender regulatorischer Aufmerksamkeit rückt das Thema digitale Souveränität stärker in den Fokus. Datenlokation, Cloud-Kontrolle und Abhängigkeiten von Hyperscalern werden zu strategischen Fragen einer Organisation beziehungsweise Verbandsstruktur. Folglich müssen Cloud- und Datenstrategie nach Kritikalität differenziert werden.

Handlungsempfehlung

• IT-Health Check durchführen, denn eine strukturierte Analyse der bestehenden IT-Landschaft einschließlich eines gezielten Benchmarkings zur Einordnung der eigenen Marktposition hilft, passgenaue, institutsspezifische Handlungsempfehlungen abzuleiten. Eine hohe Datenqualität bildet dabei das Fundament leistungsfähiger digitaler Services und KI-Anwendungen. Entscheidend sind zudem klare Vorgaben zur Datenhaltung (On-Premise vs. EU-konformer Cloud), Zugriffsrechten und Verarbeitungsprozessen. Ein souveräner Umgang mit Daten erfordert eine klare Governance; nur eine konsistente Datenstrategie ermöglicht eine nachhaltige und zielgerichtete Skalierung.

Fazit & Ausblick

Das Jahr 2026 wird das Geschäfts- und Betriebsmodell der Bank zunehmend unter Druck setzen.

Um dennoch gestärkt aus dieser Phase hervorzugehen und ab 2028 überproportional vom erwarteten wirtschaftlichen Aufschwung profitieren zu können, ist eine strategische Vorleistung notwendig: Nur wer jetzt gezielt in Produktivität, Talente, Technologie und Governance investiert, sichert sich die notwendigen Wettbewerbsvorteile.

Daher ist es entscheidend, diese strategischen Themen frühzeitig einzuordnen, fundiert zu bewerten und konsequent in die Tat umzusetzen.