Der unsichtbare Teil des Aufstiegs: Soft Skills auf dem Weg in die Geschäftsleitung

Im ersten Blogbeitrag Fachliche Eignung als Geschäftsleiter: KWG & MaRisk standen die fachlich-aufsichtsrechtlichen Anforderungen im Mittelpunkt – KWG, MaRisk und die daraus erwachsenden sachlichen Herausforderungen.

Doch wer den Sprung in Geschäftsleitung oder Vorstand schafft, merkt schnell: Die fachliche Eignung war zwar die Eintrittskarte, aber nicht der Erfolgsfaktor. Über Erfolg oder Misserfolg entscheidet etwas, das in keiner Stellenbeschreibung steht.

Warum die eigentliche Prüfung erst nach der Bestellung beginnt

Die meisten, die in die Geschäftsleitung berufen werden, haben ihre Karriere über ihre Fachkompetenz entwickelt. Sie waren die beste Marktfolge-Expertin, der durchsetzungsstärkste Vertriebsleiter, der profundeste Kopf im Risikocontrolling. Genau diese Stärke wird auf dem neuen Posten zur Falle – wenn man sie für das hält, was weiterhin gefragt ist.

Die fachliche Eignung (fit & proper) ist regulatorisch gesetzt und wurde im ersten Beitrag beschrieben. Doch der eigentliche Übergang spielt sich auf einer anderen Ebene ab: in der Rolle, im Selbstverständnis, im Verhalten.

Dieser Beitrag widmet sich genau diesem Teil – dem, der selten trainiert und oft unterschätzt wird.

Vom Bereichsleiter zum Geschäftsleiter: nicht nur Karriereschritt, sondern auch Rollenwechsel

Der naheliegende Denkfehler lautet: „Mehr Verantwortung, größerer Bereich, höhere Bühne.“ Doch tatsächlich ist es ein Wechsel der Logik.

Von der Tiefe in die Breite. Als Bereichsleiterin oder Bereichsleiter waren Sie Experte in Ihrem Thema. Als Geschäftsleiterin oder -leiter müssen Sie tragfähige Entscheidungen zu Themen fällen, mit denen Sie bislang nicht konfrontieret waren.

Von der Ressort- zur Gesamtverantwortung. Das ist der rechtlich und kulturell wichtigste Punkt. Auch bei klarer Ressortverteilung bleibt die Geschäftsleitung als Organ gesamtverantwortlich (§ 25c KWG, MaRisk AT 3). Sie haften nicht nur für Ihren eigenen Bereich, sondern grundsätzlich auch für die Wahrnehmung Ihrer Überwachungs- und Interventionspflichten gegenüber den Ressorts der Kolleginnen und Kollegen. Wegschauen ist keine Option mehr – auch nicht bei Themen, die „eigentlich nicht Ihre sind“.

Vom Machen zum Ermöglichen. Die Versuchung, im vertrauten Detail zu bleiben und „mal eben selbst“ zu entscheiden, ist groß. Wer ihr nachgibt, signalisiert Misstrauen, demotiviert die nachgeordnete Führungsebene und verliert die Distanz, die Steuerung erst möglich macht. Loslassen ist hier keine Frage des Stils, sondern der Funktionsfähigkeit.

Hinzu kommt eine identitätsstiftende Verschiebung: Sie sind nicht mehr „die Frau aus dem Kreditgeschäft“ oder „der Treasury-Mann“. Sie sind Geschäftsleiterin oder Geschäftsleiter mit Gesamtverantwortung. Wer diese innere Umstellung nicht vollzieht, bleibt in der alten Rolle gefangen – sichtbar für alle anderen.

Das „Team Vorstand“: Leben im Kollegialorgan

Der Vorstand entscheidet als Kollegium. Das klingt selbstverständlich und verändert dennoch fast alles am täglichen Arbeiten.

Es gibt keinen Chef mehr im klassischen Sinn. Der oder die Vorsitzende ist in der dualistischen Verfassung häufig primus inter pares – die genaue Kompetenzverteilung regelt die Geschäftsordnung, aber selten existiert eine Instanz, an die Sie einen Konflikt „nach oben“ eskalieren könnten.

Nach außen spricht das Organ mit einer Stimme. Sobald eine Entscheidung gefallen ist – auch eine, die Sie überstimmt hat – vertreten Sie sie loyal gegenüber Mitarbeitenden, Aufsichtsrat und Aufsicht. „Disagree and commit“ ist im Kollegialorgan keine Management-Mode, sondern Voraussetzung der Funktionsfähigkeit. Interner Dissens bleibt intern. Wer dagegen verstößt und ihn nach außen trägt, untergräbt das Organ und letztlich sich selbst.

Eine mögliche Gefahr heißt Ressortegoismus: Der Reifegrad eines Vorstands zeigt sich daran, ob Mitglieder bereit sind, im eigenen Bereich Nachteile in Kauf zu nehmen, wenn es dem Institut als Ganzem dient. Diese Bereitschaft ist nicht angeboren; sie ist Ausdruck von Vertrauen – und Vertrauen ist die eigentliche Betriebswährung eines Kollegialorgans.

Der gewollte Konflikt: Markt gegen Marktfolge, Handel gegen Überwachung

Eine Besonderheit des Bankenvorstands wird in Leadership-Konzepten gern übersehen: Die MaRisk verlangt die aufbauorganisatorische Trennung von Markt und Marktfolge beziehungsweise von Handel und Überwachung bis einschließlich der Ebene der Geschäftsleitung (BTO 1.1, BTO 2).

Anders als in vielen anderen Branchen ist der Interessengegensatz hier nicht ein Betriebsunfall, sondern aufsichtsrechtlich gewollt und in der Personenkonstellation des Vorstands angelegt. Der Marktvorstand soll Geschäft generieren; der Marktfolgevorstand soll genau dieses Geschäft kritisch würdigen und votieren und dies im Zweifel auch einmal negativ. Das zweite, vom Marktbereich unabhängige Votum ist kein Misstrauensvotum, sondern ein Konstruktionsprinzip. Dies gilt in analoger Weise auch für Handelsgeschäfte.

Genau hier kollidiert die regulatorische Logik mit dem Kollegialprinzip – und daraus erwächst der eigentliche Rollenkonflikt für die handelnden Personen.

Der Überwachungs- beziehungsweise Marktfolgevorstand muss bereit sein, einen fachlichen Dissens auch gegen Ertragsdruck durchzuhalten. Seine Unabhängigkeit ist nicht Privatangelegenheit, sondern aufsichtsrechtlich geschützt und persönlich – bis hin zur Haftung – gefordert.

Der Marktvorstand und/oder Handelsvorstand wiederum muss aushalten, dass eine Kollegin, ein Kollege strukturell die Rolle des kritischen Korrektivs einnimmt, ohne dies persönlich zu nehmen. Wer beides verwechselt – Sachkonflikt und Beziehungskonflikt –, gefährdet entweder das Klima im Organ oder die Funktionstrennung selbst.

Risikokultur ist Chefsache – und zwar im Wortsinn

Die MaRisk AT 3 macht es unmissverständlich klar: Die Entwicklung und Förderung einer angemessenen Risikokultur ist Aufgabe der Geschäftsleitung. „Tone from the top“ und „effective communication“ sind damit keine Schlagworte, sondern eine zugewiesene Verantwortung.

Der Härtetest für ein neues Vorstandsmitglied ist banal und entlarvend zugleich: Wollen Sie schlechte Nachrichten hören – und glaubt die Organisation Ihnen das?

Wer auf den ersten überbrachten Fehler mit Schuldzuweisung reagiert, hat die Risikokultur seines Verantwortungsbereichs in einem einzigen Moment beschädigt. Wer zuhört, nachfragt und den Überbringer schützt, baut sie auf. Gerade in den ersten Wochen werden Ihre Reaktionen auf Probleme genauer beobachtet als jedes Leitbild – und sie setzen den Ton schneller, als Ihnen lieb ist.

Feedback-Kultur auf C-Level: das Schweigen der anderen

Es gibt ein paradoxes Gesetz des Aufstiegs: Je höher man steigt, desto weniger ehrliches Feedback erhält man. Die Nähe zur Macht filtert die Wahrheit. Mitarbeitende wägen ab, Kollegen sind befangen, und unangenehme Botschaften versanden auf dem Weg nach oben.

Daraus folgt: Feedback müssen Sie auf dieser Ebene aktiv organisieren, nicht erwarten. Das heißt, gezielt und konkret danach zu fragen, Offenheit sichtbar zu belohnen und – vor allem – gut auf Kritik zu reagieren.

Besonders anspruchsvoll ist Feedback unter Vorstandskollegen. Es ist horizontal, ohne hierarchischen Anker, oft mit ausgeprägten Persönlichkeiten und gemeinsamer Haftung verbunden. Genau deshalb ist die Fähigkeit eines Vorstands, sich selbst kritisch zu betrachten, ein Reifezeichen – und zunehmend auch eine aufsichtsrechtliche Erwartung an die Wirksamkeit von Leitungsorganen (Selbstevaluation, Board Effectiveness).

Fazit: „Soft“ ist hier das Härteste

Die fachlichen Anforderungen aus KWG und MaRisk sind anspruchsvoll, aber lern- und planbar. Der Rollenwechsel hingegen verlangt eine Veränderung des Selbstverständnisses: von der Expertin zur Integratorin, vom Bereichsdenken zur Gesamtverantwortung, vom Entscheider im Detail zum Hüter der Kultur.

Wer das unterschätzt, kann fachlich brillant sein und trotzdem als Geschäftsleiter scheitern. Wer es ernst nimmt, erkennt: Die sogenannten Soft Skills sind auf dieser Ebene nicht das Weiche – sie sind das eigentlich Entscheidende.