Zuwendungs-, Verwendungs- und Maßnahmenverzeichnis: Wenn Zahlen stimmen müssen und Planung zur Gratwanderung wird

Warum die Verzeichnisse jedes Jahr wieder Kopfzerbrechen bereiten

Die Phase der Erstellung läuft. Zuwendungs-, Verwendungs- und Maßnahmenverzeichnis sind für viele Banken und Sparkassen eine jährlich wiederkehrende Pflicht mit erheblichem Koordinationsaufwand. Einerseits müssen die im abgelaufenen Geschäftsjahr vereinnahmten Zuwendungen vollständig, korrekt und prüfungssicher dokumentiert werden. Andererseits erwartet die Aufsicht eine vorausschauende Planung, wie diese Mittel künftig eingesetzt werden, um die Qualität der Wertpapierdienstleistungen weiter zu verbessern. In der Praxis entsteht genau hier ein Spannungsfeld, denn am Ende muss die Zahl stimmen.

Dieser Anspruch führt regelmäßig dazu, dass Werte mehrfach überprüft, angepasst und zwischen Fachbereichen bei der Erfassung hin und her gerechnet werden.

Der prozentuale Ansatz der Kosten und dessen Herleitung sind dabei oft nicht mehr lückenlos nachvollziehbar.

Aufsichtsrechtliche Grundlagen und Ziel

Die Verpflichtung zur Führung der Verzeichnisse ergibt sich aus den regulatorischen Anforderungen an Wertpapierdienstleistungsunternehmen (Wertpapierhandelsgesetzes (WpHG) sowie den ergänzenden Delegierten Verordnungen der EU (MiFID II/MiFIR).

Ziel ist es, Transparenz über Zuwendungen herzustellen und sicherzustellen, dass diese ausschließlich im Kundeninteresse verwendet werden. Monetäre und nicht-monetäre Zuwendungen sind vollständig zu erfassen, monetäre Zuwendungen zusätzlich in einem jährlichen Verwendungsverzeichnis darzustellen. Entscheidend ist dabei nicht nur die vollständige Erfassung, sondern der nachvollziehbare Nachweis, dass die Mittel tatsächlich für qualitätsverbessernde Maßnahmen eingesetzt werden. Ergänzend erwartet die Aufsicht eine Planung für das kommende Geschäftsjahr, die plausibel zeigt, wie die künftigen Zuwendungen verwendet werden sollen.

Typische Problemlagen in der Bankpraxis

In der praktischen Umsetzung zeigt sich, dass insbesondere der Ansatz der Werte problematisch ist. Häufig werden unterschiedliche Datenquellen herangezogen, etwa Provisionsabrechnungen der Produktpartner, interne Auswertungen und Buchhaltungskonten, Auswertungen der Marktfolge Passiv.

Ziel ist es, am Ende eine konsistente Zahl zu präsentieren, die auch einer Prüfung standhält. Genau deshalb wird oft mehrfach gerechnet, angepasst und abgeglichen, bis die Zahl sowohl fachlich als auch buchhalterisch akzeptiert ist.

Besonders herausfordernd ist das Thema Personalkosten. Diese lassen sich in der Regel nicht vollständig anrechnen, sondern nur anteilig, sofern sie tatsächlich qualitätsverbessernden Tätigkeiten zugeordnet werden können. Gerade bei Bereichen wie Compliance, Revision, Qualitätssicherung oder unterstützenden Funktionen ist diese Abgrenzung schwierig. Nicht jede Tätigkeit kann oder darf angesetzt werden, und häufig ist unklar, welcher Anteil tatsächlich als qualitätsverbessernd gilt. Die Folge sind Schätzungen, methodische Unsicherheiten und Diskussionen über die richtige Herleitung.

Hinzu kommt, dass in vielen Häusern nicht eindeutig geregelt ist, wer für welche Zahlen verantwortlich ist und wer wie liefert. Besonders heikel ist natürlich immer die Einsicht in die konkreten Gehälter. Während die Buchhaltung auf korrekte Kontenabgleiche fokussiert ist, liefern Fachbereiche inhaltliche Einschätzungen und Compliance überwacht die aufsichtsrechtliche Zulässigkeit. Ohne klare Zuständigkeiten und Prozesse bleibt offen, wer die Zahlen final aufbereitet, plausibilisiert und freigibt.

Typische Prüfungsfeststellungen aus der Aufsichtspraxis

Diese strukturellen Schwächen spiegeln sich regelmäßig in Prüfungsfeststellungen wider. Beanstandet wird häufig nicht die grundsätzliche Zulässigkeit der Zuwendungen, sondern die fehlende Nachvollziehbarkeit der Herleitung.

• Abweichungen zwischen Zuwendungsverzeichnis und Buchhaltung werden festgestellt, ohne dass die Berechnungslogik ausreichend dokumentiert ist.
• Werte werden im Prüfungsverlauf mehrfach angepasst, was den Eindruck erweckt, dass keine belastbare Methodik existiert.
• Formeln sind falsch hinterlegt oder Summen schlicht falsch berechnet.

Auch beim Thema Personalkosten zeigen sich regelmäßig Feststellungen. Pauschale Ansätze ohne Herleitung oder sehr allgemeine Beschreibungen reichen nicht aus. Insbesondere bei Compliance-Tätigkeiten ist häufig unklar, welcher Anteil tatsächlich qualitätsverbessernd wirkt (weil es sich um die Umsetzung aufsichtsrechtlicher Vorgaben handelt und nicht um echte Qualitätsverbesserungen), und warum bestimmte Kosten berücksichtigt oder ausgeschlossen wurden.

Ein weiterer wiederkehrender Punkt ist die Frage nach der sogenannten Nulllinie. Prüfer thematisieren regelmäßig, ab welchem Ausgangsniveau eine Qualitätsverbesserung angenommen wird und wie sich zusätzliche Maßnahmen davon abgrenzen. Eng damit verbunden ist die Frage nach der Ausführlichkeit der Unterlagen. Zu knappe Darstellungen gelten als nicht ausreichend, gleichzeitig besteht die Sorge, sich mit zu detaillierten Beschreibungen angreifbar zu machen – und im Folgejahr Fehler bei der Anpassung zu machen, insbesondere bei Excel-Vorlagen. Diese Unsicherheit führt oft zu sehr unterschiedlichen Detaillierungsgraden innerhalb der Verzeichnisse.

Mehrwert für Bank und Kundinnen und Kunden – Anspruch und Realität

Aus aufsichtsrechtlicher Sicht ist der Mehrwert klar definiert. Zuwendungen sollen ausschließlich eingesetzt werden, um die Qualität der Wertpapierdienstleistungen für Kundinnen und Kunden zu verbessern. In der Theorie führt dies zu besser qualifizierten Beraterinnen und Beratern, stabileren Prozessen, besseren IT-Systemen und damit zu einer hochwertigeren Beratung.

In der praktischen Umsetzung bleibt dieser Mehrwert jedoch häufig abstrakt. Viele der angesetzten Maßnahmen dienen vor allem dazu, bestehende regulatorische Anforderungen zu erfüllen oder den laufenden Betrieb aufrechtzuerhalten. Für Kunden ist der konkrete Nutzen einzelner Maßnahmen oft weder sichtbar noch messbar. Auch intern wird das Verzeichnis selten als Steuerungsinstrument wahrgenommen, sondern primär als aufsichtsrechtliche Pflichtübung.

Für die Bank liegt der tatsächliche Mehrwert daher weniger im unmittelbaren Kundennutzen, sondern vor allem in der Risikominimierung. Ein konsistentes, nachvollziehbares Zuwendungs-, Verwendungs- und Maßnahmenverzeichnis reduziert Prüfungsfeststellungen, schafft Argumentationssicherheit gegenüber der Aufsicht und verhindert Diskussionen im Prüfungsverlauf. Gleichzeitig zwingt der Prozess dazu, sich regelmäßig mit der Frage auseinanderzusetzen, welche Kosten tatsächlich qualitätsverbessernd sind und wo die Grenze zwischen notwendigem Betrieb und zusätzlichem Mehrwert verläuft.

Gerade diese kritische Auseinandersetzung kann – bei aller berechtigten Skepsis – langfristig einen Nutzen haben. Sie schafft Transparenz über Kostenstrukturen, macht implizite Annahmen sichtbar und zwingt zu klaren Entscheidungen, was angerechnet werden kann und was bewusst außen vor bleibt. Der eigentliche Mehrwert liegt damit weniger im einzelnen Verzeichnis, sondern im strukturierten Umgang mit einem regulatorisch sensiblen Thema.

Takeaways für die Praxis

Zuwendungs-, Verwendungs- und Maßnahmenverzeichnisse sind weniger ein Rechenproblem als ein Strukturthema.

Einheitliche Wertansätze, klare Zuständigkeiten und eine dokumentierte Methodik reduzieren das Hin und Her bei den Zahlen.

Personalkosten sollten bewusst kritisch geprüft und nachvollziehbar hergeleitet werden, insbesondere bei aufsichtsrechtlich notwendigen Tätigkeiten.

Eine klare Definition der Nulllinie und ein angemessener Detaillierungsgrad schaffen Sicherheit in Prüfungen.