Resilienz frisst Effizienz – und damit den Wettbewerbsvorteil?
In Zeiten steigender aufsichtlicher Anforderungen, zunehmender Cyberangriffe und wachsender Abhängigkeiten von IT-Services und Dienstleistern müssen Banken ihre Prozesse durch robuste, agile und effiziente Maßnahmen vor Störungen zu schützen. Diese zunehmende Resilienz ist ein Fortschritt, geht jedoch häufig zulasten der Effizienz. Institute werden zwar widerstandsfähiger gegen Angriffe, verlieren jedoch Geschwindigkeit – und damit Wettbewerbsvorteile. Die Lösung: eine intelligente Steuerung zwischen Resilienz und Effizienz – je Prozess.
- Warum mehr Absicherung Prozesse stabilisiert – und sie schleichend lähmt
- Warum Prozessresilienz gerade alles dominiert
- Der schleichende Effekt: Resilienz als Kontrollaufbau
- Wettbewerb wird im Alltag entschieden – nicht im Krisenhandbuch
- Die ökonomische Wahrheit: Resilienz ist keine Maximierung, sondern Optimierung
- Die Lösung: intelligente Steuerung je Prozess
- Welche Prozesse haben Sie überversichert?
Co-Autor | Ralf Barsch
ist Inhaber von Advanced Audit Solutions und unterstützt Kreditinstitute und Unternehmen dabei, Führungs- und Revisionskompetenz zu stärken und Teams langfristig widerstandsfähiger zu machen. Gemeinsam mit seinem Netzwerk entwickelt er praxisorientierte Lösungen zur Steigerung organisationaler Resilienz.
Warum mehr Absicherung Prozesse stabilisiert – und sie schleichend lähmt
Die Anforderungen an die Resilienz von Prozessen werden höher. Der Auslöser ist klar: Aufsichtliche Anforderungen steigen, Cyberangriffe nehmen zu, Abhängigkeiten von IT-Services und Dienstleistern wachsen.
Die Folge: Banken und andere regulierte Unternehmen bauen gerade eine zweite Haut um ihre Prozesse: mehr Kontrollen, mehr Nachweise, mehr Tests, höhere Prüfungssicherheit.
Das klingt nach Fortschritt. Und ist es in Teilen auch. Nur wird selten offen ausgesprochen, was im Alltag passiert: Resilienz wird additiv gebaut. Jede neue Schwachstelle bekommt eine zusätzliche Schicht. Der Prozess bleibt auditierbar – wird aber zäher.
Unsere These ist provokant, lässt sich aber praktisch beobachten: Je stärker wir Resilienz maximieren, desto stärker leidet die Effizienz. Institute werden widerstandsfähiger gegen Angriffe, verlieren jedoch Geschwindigkeit – und damit Wettbewerbsvorteile.
Die Lösung ist keine Abkehr von steigender Widerstandsfähigkeit. Die Lösung ist eine intelligente Steuerung zwischen Resilienz und Effizienz – je Prozess.
Warum Resilienz gerade alles dominiert
Die Ausgangslage ist nachvollziehbar. Prozesse hängen heute an Schnittstellen, Clouds, Datenflüssen und Drittparteien. Ein einzelner Ausfall kann heute ganze Wertschöpfungsketten stoppen. Gleichzeitig steigen Erwartungen an Incident-Handling, Tests, Kontrollen und Auditierbarkeit.
Wer Resilienz ignoriert, riskiert Betriebsunterbrechungen, Reputationsschäden, Sanktionen und im Extremfall existenzielle Schäden. Das ist keine akademische Debatte. Es geht um Steuerungsfähigkeit unter Stress.
Der schleichende Effekt: Resilienz als Kontrollaufbau
In der Praxis wird Resilienz oft wie ein Lautstärkeregler behandelt. Wenn es knirscht, drehen wir hoch. Und weil Sicherheit sich nie „fertig“ anfühlt, drehen wir noch weiter hoch. Auf identifizierte Risiken folgen zusätzliche Kontrollen, weitere Freigaben, umfangreichere Dokumentationen und häufigere Tests.
Dieses Vorgehen basiert auf einer linearen Logik: Mehr Kontrolle soll automatisch zu besseren, sicheren Prozessen und einer zufriedenen Revision führen.
Doch die Realität ist nicht linear. Die ersten Maßnahmen schließen echte Lücken. Danach sinkt der Grenznutzen, während Komplexität, Koordinationsaufwand und Durchlaufzeiten weiter steigen.
Genau hier kippt es: Verstärkte Widerstandsfähigkeit und Kontrolle stabilisieren den Ausnahmefall, sabotieren aber den Normalbetrieb. Resilienz wird dann nicht zum Schutzschild, sondern zum Bremsklotz.
Abbildung 1: Der Kippunkt zwischen Resilienz und Prozesseffizienz
Wettbewerb wird im Alltag entschieden – nicht im Krisenhandbuch
Kunden kaufen aber keine Kontrollketten. Sie kaufen Geschwindigkeit, Einfachheit und Verlässlichkeit. Wenn Kontoeröffnung, Kreditentscheidung, Zahlungsfreigabe oder Reklamation zwei Tage länger dauern, weil intern zusätzliche Freigaben und Nachweise fällig sind, ist das aus Kundensicht kein „aufsichtsrechtlicher Grund“. Es ist schlicht schlechte Experience.
Und hier wird es schnell unangenehm. Während wir Prozesse gegen extreme Ereignisse absichern, verlieren wir im täglichen Wettbewerb gegen Anbieter, die Risiko smarter – nicht härter – steuern.
Resilienz kann so zum Wettbewerbsnachteil werden. Das Institut ist sicher, aber langsam. Und „langsam“ bedeutet in vielen Geschäftsmodellen „tödlich“.
Die ökonomische Wahrheit: Resilienz ist keine Maximierung, sondern Optimierung
Steigende Resilienz bindet Ressourcen. Budget, Fachkräfte und Managementaufmerksamkeit fehlen dann in Automatisierung, Prozessverschlankung und Produktentwicklung. Der Trade-off ist real.
Ökonomisch gilt: Der Nutzen zusätzlicher Resilienzmaßnahmen sinkt mit jeder weiteren Schicht, die Kosten steigen jedoch weiter. Institute zahlen doppelt – durch höhere laufende Prozesskosten und durch schlechtere Marktleistung. „Maximal resilient“ ist deshalb nicht automatisch „maximal sinnvoll“.
Die entscheidende Frage lautet nicht, wie resilient ein Prozess maximal werden kann, sondern wie resilient er sein sollte.
Abbildung 2: Resilienz hat abnehmenden Grenznutzen – und kann in Bürokratie kippen
Die Lösung: intelligente Steuerung je Prozess
Wer das Spannungsfeld ernst nimmt, braucht eine Steuerungslogik, die beides sichtbar macht: Resilienz und Effizienz. Das funktioniert nicht mit einem pauschalen „mehr Kontrolle“. Es funktioniert mit Differenzierung, Messbarkeit und Design.
- Erstens: Prozesse segmentieren statt alles gleich zu behandeln. Nicht jeder Ablauf ist gleich kritisch. Kernprozesse mit hoher Auswirkung auf Kunden, Stabilität oder regulatorische Pflichten benötigen eine andere Absicherung als unterstützende Tätigkeiten. Wer Maßnahmen pauschal über alles legt, erhöht die Komplexität ohne entsprechenden Zusatznutzen.
- Zweitens: Zeit als gemeinsame Währung etablieren. Lead Time, Liegezeiten, Anzahl Übergaben und Rework-Quote gehören in dasselbe Cockpit wie Wiederanlaufziele und Reaktionszeiten. Wer Zeit misst, kann priorisieren. Wer priorisiert, kann Resilienz wirksam einsetzen.
- Drittens: Kontrollen automatisieren statt Menschen als „Firewall“ zu benutzen. Effektiver ist Control by Design: automatisierte Prüfungen, klare Entscheidungslogiken, abgestufte Schutzmechanismen und saubere Datenflüsse. So entsteht Resilienz, ohne den Prozessfluss zu zerstören.
- Viertens: Resilience Debt abbauen. Es gibt Resilienz-Schulden wie technische Schulden: veraltete Kontrollen, doppelte Freigaben, Reports ohne Empfänger, Tests ohne Erkenntnis. Wer diese Artefakte nicht konsequent abbaut, bezahlt dauerhaft Effizienz – ohne zusätzlichen Schutz.
Abbildung 3: Wirksamkeit entsteht aus Stabilität und Geschwindigkeit – nicht aus Kontrolle um jeden Preis
Welche Prozesse haben Sie überversichert?
Viele Institute sind nicht zu wenig resilient. Sie sind an den falschen Stellen zu stark abgesichert – und dadurch insgesamt weniger schlagkräftig. Resilienz wird dann nicht zum Sicherheitsgewinn, sondern zum Komplexitätsgewinn.
Die stärksten Organisationen sind nicht die resilientesten. Sondern die, die Resilienz so steuern, dass ihre Prozesse leistungsfähig bleiben.
Konkreter Impuls:
- Nehmen Sie drei Ihrer Kernprozesse.
- Messen Sie brutal ehrlich, welche Maßnahme die Wiederanlauf- und Reaktionsfähigkeit erhöht – und welche nur den Alltag verlängert.
Genau dort liegt Ihr Wettbewerbsvorteil.
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