Blogpost

Interview: Fünf Fragen an Bernhard Ismann

"Um relevant zu bleiben, müssen sich Banken mächtig bewegen.", ist sich Bernhard Ismann sicher. Spannend, wie der Geschäftsführer der akf bank und akf leasing die Zukunft des Bankings sieht. Im Interview "Fünf Fragen an ..." spricht er außerdem über das veränderte Kundenverhalten, Beyond und Embedded Banking und vieles mehr. Viel Spaß beim Lesen!

904
6 Minuten Lesezeit
Banking der Zukunft - Interview mit Bernhard Ismann

In dieser Collection enthalten:

Collection öffnen

Banking der Zukunft – das Interview.

Natalie Lorenz und Holger Dürr am 27.05.2022 im Gespräch mit Bernhard Ismann, Geschäftsführer, akf bank GmbH & Co KG und akf leasing GmbH & Co KG. Bernhard Ismann ist seit Anfang 2021 Geschäftsführer der akf bank und akf leasing und verantwortet unter anderem den Bereich „Unternehmensentwicklung“.

Herr Ismann, hat die Unternehmensentwicklung und die Dynamik, mit der sich Banken verändern müssen, in den letzten 20 Jahren an Bedeutung gewonnen? Und wenn ja, woran liegt das?

Ganz klares Ja – die Dynamik hat deutlich zugenommen.

Bis zur Finanzkrise 2007/2008 waren die Geschäftsmodelle ziemlich stabil. Deutsche Banken waren, abgesehen von den bekannten tragischen Ausnahmen, in ihrer überwiegenden Anzahl konservativ unterwegs und hatten das Bankgeschäft ganz klassisch definiert. Die Finanzkrise war dann der Auslöser für eine zunehmende Regulierung. Zusätzlich hat das Niedrigzinsumfeld die Banken unter Ertragsdruck gesetzt. Dazu kommen der immer intensivere Wettbewerb und natürlich auch die Digitalisierung.

Schauen Sie sich zum Beispiel die Vergleichsportale an. Die setzen komplett neue Standards, zum Beispiel im Service-Level-Bereich. Daran müssen sich grundsätzlich auch die Finanzinstitute messen lassen. Um in dieser Situation neue Ertragsquellen zu erschließen, ist eine proaktive Unternehmensentwicklung wichtiger denn je. Banken müssen Kundenbedürfnisse frühzeitig wahrnehmen und Markttrends in die Service- und Produktentwicklung einfließen lassen.

Also mein Statement ist: Unternehmensentwicklung ist wichtiger denn je, und die Dynamik zu notwendigen Veränderungen kommt nicht nur aus der Digitalisierung und Regulierung. Neben der Corona-Pandemie verschärfen Themen wie der Ukrainekrieg, die weltweiten Lieferkettenunterbrechungen, die steigende Inflation und der schnelle und starke Anstieg der Kapitalmarktzinsen den Anpassungsdruck auf Banken weiter.

 

Können Sie ein Beispiel aus den letzten Jahren nennen, wo Sie „auf die Schnelle“ Veränderungen durchgeführt oder ein neues Geschäftsfeld erschlossen haben?

Ich würde sagen, dass wir in allem schneller geworden sind und in allem noch schneller werden müssen. Das ist ein Zeichen der Zeit: Wer stehen bleibt, hat schon verloren. Man muss sich permanent dem Umfeld anpassen. Das ganze ökonomische Umfeld, die ganzen Rahmenbedingungen sind ja extrem schnelllebig geworden. Um ein konkretes Beispiel zu nennen: In der Pandemie mussten wir, wie alle anderen auch, auf diese neue Situation schnell reagieren. So haben wir im letzten Jahr eine neues Kundenportal gelauncht, um die Palette an digitalen Services noch stärker auszuweiten.

Wer stehen bleibt, hat schon verloren.

Bernhard Ismann Geschäftsführer, akf bank GmbH & Co KG und akf leasing GmbH & Co KG

2. Die Digitalisierung verändert das Kundenverhalten und bietet immer neue Möglichkeiten. Beyond Banking und Embedded Banking, also Dienstleistungen, die über das reine Banking hinausgehen, liegen im Trend. Wie gehen Sie damit um? Und welchen Mehrwert sehen Sie für Ihre Bank?

Zunächst einmal sind das derzeit angesagte Schlagworte. Aber wenn man konkret nachfragt, „Wie definieren Sie das genau?“, dann merkt man, dass jeder diese Begriffe ein bisschen anders verwendet.

Meiner Meinung nach müssen wir unterscheiden zwischen banknahen, artverwandten, oder aber bankfremden Leistungen. Wenn Sie zum Beispiel bei einer Sparkasse Eintrittskarten fürs Museum kaufen können, dann ist das eine bankfremde Dienstleistung (= Beyond Banking). Aber wenn ein Reisebüro gleichzeitig auch Reisefinanzierungen anbietet, dann ist das für mich eine banknahe Dienstleistung (= Embedded Banking).

Solche Leistungen haben wir auch im Portfolio. Zum Beispiel im Bereich Autofinanzierung, im Service-Leasing-Bereich, da ziehen wir auch andere Dienstleister hinzu: Für die Wartung eines Autos oder für Tankkarten, für Versicherungen oder sonstige Service- Leistungen. Das wäre ein klassischer Bereich, den man unter Beyond Banking subsummieren könnte.

Der Mehrwert, den wir uns davon versprechen, um auf den zweiten Teil Ihrer Frage zu kommen, ist ganz klar: Wir möchten für uns, über die risikobehafteten Zinserträge hinaus, möglichst weitere Ertragsquellen erschließen, beispielsweise Vermittlungsprovisionen, allgemeine Handels- und Dienstleistungsmargen.

In der klassischen Auto- und Leasing-Finanzierung sind wir gerade dabei, digitale Antragsstrecken zu bauen. Das geht definitiv in Richtung Embedded Finance. Wenn also Herr Müller in Ansbach zum Autohändler kommt und sagt: „Ich möchte den gebrauchten Porsche da draußen kaufen, den wollte ich schon immer haben. Aber ich würde ihn gerne finanzieren.“ Dann kann der Händler über eine digitale Antragsstrecke am Point-of-Sale die Daten eingeben und bekommt sofort ein Feedback, wie hoch die Rate wäre. Das ist es doch, was der Kunde haben will.

Das Asset-as-a-Service-Angebot ist ein Trend, der in den nächsten Jahren zunehmen wird.

Bernhard Ismann Geschäftsführer, akf bank GmbH & Co KG und akf leasing GmbH & Co KG

Aber das wirklich Spannende bei der akf ist das Asset-as-a-Service-Angebot. Das ist ein Trend, der in den nächsten Jahren noch zunehmen wird. Kunden kaufen das Asset nicht mehr, sondern nutzen es nur noch für eine bestimmte Zeit. Wir haben in der akf servicelease schon hohe Kompetenzen, zum Beispiel im Betreiben von Fahrzeugflotten. Das heißt, wir bieten Flottenmanagement und Langzeitmiete an. Naja, das ist jetzt kein so schicker Begriff, man könnte auch Abo-Modell dazu sagen. Dadurch, dass wir externe Dienstleister integrieren, können wir dem Kunden ein Gesamt-Leistungspaket anbieten. Der Kunde sagt: Ich will ein Auto – fertig. Er nutzt es für eine gewisse Zeit und gibt es dann wieder zurück.

Wir können uns auch vorstellen, dass der Kunde ein Fahrzeug zu einem gewissen Preis abonniert und dann unterschiedliche Modelle nutzen kann. Im Sommer ein Cabrio und im Winter einen VW-Bus zum Ski-Ausflug. Das wäre doch perfekt. Unser Ziel für die nächsten zwei, drei Jahre ist es, dieses Know-how, diese Expertise, die wir im Automobilbereich haben, auf andere Branchen auszurollen. Übrigens haben wir ein akf-Autohaus, das wir bereits als Vermarktungsplattform nutzen, um Restwertrisiken zu übernehmen und zu steuern. Auch dies ist für andere Geschäftsbereiche vorstellbar.

Eine andere Richtung sind Kooperationen mit Händlern, zum Beispiel für Druckmaschinen. Wir haben eine Kooperation mit einem Druckmaschinenhersteller. Er führt uns Endkunden zu, die Druckmaschinen finanzieren möchten. Aufgrund unserer Expertise haben wir in diesem Segment mittlerweile sehr viele Kunden. Umgekehrt generieren wir auf der jährlichen Druckmaschinenmesse auch Leads für den Druckmaschinenhersteller. Eine Win-win-Situation also.

Langfristig setzt die akf bank also darauf, ihr Leistungsangebot auszubauen, statt zu spezialisieren. Wird diese Strategie durch die hohe Konkurrenz am Markt nicht immer schwieriger? Oder sind Sie dadurch so flexibel, dass Sie schnell auf veränderte Marktsituationen reagieren können?

Ich verstehe unser Leistungsanbot als Matrix. Auf der Finanzierungsseite können wir alles aus einer Hand anbieten, von einem ganz normalen Kredit über Mietkauf, Mobilien-Leasing bis zum strukturierten Leasing und bieten darüber hinaus Factoring an. Das ist übrigens ein großer Unterschied zu anderen Anbietern, die diese Bandbreite in der Regel nicht aus einer Hand bieten können. Darin sehen wir durchaus einen Wettbewerbsvorteil für uns.

Aber wir haben uns als Mittelständler – und als solchen sehen wir uns – durchaus diversifiziert. Wir bezeichnen uns als Finanzierungspartner des Mittelstands, also dem Rückgrat der deutschen Volkswirtschaft. Wir machen keine Großprojekte. Wir machen auch keine Immobilien, wir machen nur Mobilien. Wir finanzieren oder leasen explizit keine IT, sondern wir haben unsere Expertise, unser Objekt-Know-how in den Bereichen Auto, Caravan, Industriemaschinen, Agrar und Yachten.

Wir bezeichnen uns als Finanzierungspartner des Mittelstands.

Bernhard Ismann Geschäftsführer, akf bank GmbH & Co KG und akf leasing GmbH & Co KG

Sie sehen, wir haben zwar durchaus ein breites Leistungsangebot, aber eben fokussiert auf bestimmte Branchen. Und natürlich schauen wir, wie alle Unternehmen, wo es interessante neue Felder gibt, in die wir mit unserer Expertise, zum Beispiel im Service-Leasing-Bereich hineinstoßen können. Auf diese Branchen wollen wir dann unsere ganze Leistungspalette – vom Kredit bis zur strukturierten Finanzierung oder Leasing – auch ausdehnen.

Sie eröffnen also immer dann, beziehungsweise nur dann ein neues Feld, wenn Sie als Spezialanbieter auch die Expertise haben?

Ja, genau. Ein Beispiel für ein prosperierendes Segment, das uns viel Spaß macht, ist die Marinefinanzierung. Das ist ein unglaublich wachsender Markt. Immer mehr High Net Worth Individuals wollen eine Yacht haben. Dieser Trend hat sich während Corona noch verstärkt. Hier sind wir aufgrund unserer Expertise sicher einer der führenden Anbieter auf dem deutschen Markt. Also noch einmal: Für uns ist unsere Objekt- und Markt-Expertise entscheidend, und unsere Konzentration auf bestimmte Branchen.

Einen reinen Betriebsmittelkredit kann jede beliebige Bank jedem Kunden geben, bei dem die Bonität stimmt. Bei uns ist das ein bisschen anders. Wir finanzieren Assets. Bei uns ist die Bonität des Kreditnehmers nur eine Seite. Unser CEO Herr Dr. Henes spricht in diesem Zusammenhang immer vom „akf-Dreieck“. Eine Seite des Dreiecks ist die Bonität des Kunden, die zweite ist das Finanzierungsobjekt im Kontext mit unserer sehr hohen Markt- und Objekt-Expertise. Und die dritte Seite ist, dass wir unsere Vendoren immer als Partner im Rahmen der Finanzierung sehen. Wenn wir also mit unseren Kunden eine Beziehung aufgebaut haben und dann zum Beispiel die Bonität des Endkunden etwas wackelig wird, das Objekt grundsätzlich werthaltig ist, den Hersteller z.B. in Form der Übernahme einer Garantie mit einbeziehen. In diesem „akf-Dreieck“ können wir auch ganz früh Start-ups begleiten bspw. mit Büromöbeln im Bereich Co-Working oder E-Autos im Bereich Car-Sharing etc.

Ein weiteres Thema sorgt derzeit auch in der Finanzbranche für Aufmerksamkeit: nämlich Nachhaltigkeit. Einer Ihrer Leitsätze lautet: „Verantwortungsvoll handeln und nachhaltig an Klimaschutzzielen arbeiten.“ In diesem Sinne hat die akf Bank ein erstes Kreditprogramm zu nachhaltigen Krediten aufgelegt. Was planen Sie konkret in den nächsten zwei Jahren?

Das ist richtig. Wir haben 2021 im Agrar-Bereich ein erstes Produkt für nachhaltige Objekt-Finanzierung ausgerollt. Und ganz klar, es gibt eine deutliche Notwendigkeit für die nachhaltige Transformation der Industrie, weg von klimagefährdeten oder klimafeindlichen  Produktionsprozessen. Das ist ein großes Thema für uns, das haben wir uns mit auf die Fahne  geschrieben. Die derzeit sichtbar werdende notwendige größere Unabhängigkeit von fossilen Energielieferanten beschleunigt diesen Changeprozess noch weiter. Es ist ein strategisches Thema, um das die Banken nicht mehr herumkommen. Meines Erachtens spielt die Politik den Druck auf die Gesamtwirtschaft über die Finanzbranche intensiv aus.

Nachhaltigkeit ist ein strategisches Thema, um das Banken nicht mehr herumkommen.

Bernhard Ismann Geschäftsführer, akf bank GmbH & Co KG und akf leasing GmbH & Co KG

Die gesetzlichen Vorgaben machen Druck auf die institutionellen Anleger ESG-konform zu investieren. Das ist auch grundsätzlich nicht verkehrt, denn so können Banken oder Finanzinstitute das Thema nicht mehr als Modetrend auf die Seite schieben, sondern müssen sich intensiv damit beschäftigen. Deshalb haben wir auch schon 2021 dieses erste Produkt ausgerollt. Aber das ist, wenn wir ehrlich sind, nur ein kleiner Tropfen auf dem heißen Stein. Deswegen haben wir das Thema in unserer Strategie verankert und wollen es ganzheitlich vorantreiben. Es hat ja ganz viele Facetten. Da wäre zum Beispiel die Frage, was wir unter nachhaltig verstehen. Klimaneutral? Das wäre eine Möglichkeit. Aber wenn man die ESG-Kriterien nimmt, dann spielen auch Social und Governance eine Rolle. Die akf hat zum 1. Februar dieses Jahres die Stelle eines Nachhaltigkeitsbeauftragten neu besetzt.

Also, wie gesagt, wir werden unsere Nachhaltigkeitsstrategie noch wesentlich ausbauen. Aber ganz wichtig ist auch, dass sich die ganze Industrie verändert. Ich glaube, das Hauptziel der akf ist nicht, bis 2022 grün zu sein, das wäre Green Washing. Wichtig für uns ist, dass wir unsere Kunden, unsere Kreditnehmer bei der Transformation der Industrie begleiten. Ich meine, dass man nicht einfach sagen kann: „Der ist gut in der Nachhaltigkeit, mit dem arbeite ich. Und der ist schlecht, mit dem mache ich nichts mehr.“ Vielmehr ist es wichtig, dass der Kreditnehmer selbst einen Entwicklungsprozess vor sich hat, dann können wir als Bank die für die Transformation notwendigen Investitionen mitfinanzieren.

Ich nenne Ihnen ein konkretes Beispiel: Es gibt bei uns einen Mittelständler, der Plastikverpackungen für diese Prospekte, die Sie ungern in Ihrem Briefkasten haben, herstellt. Jetzt könnten wir als Bank sagen, das ist nicht nachhaltig, wir finanzieren ihn nicht mehr. Nun ist der Kunde aber auf uns zugekommen, weil er eine Anlage bauen möchte, die die Prospekte nicht mehr in Plastik verpackt, sondern nachhaltiger in Papier. So eine Maschine nicht zu finanzieren, wäre doch falsch. Wenn der Kunde bewusst die Transformation angeht, dann finden wir, ist es die Aufgabe der Finanzindustrie, diese Transformation mitzutragen und mitzufinanzieren.

In diesem Bereich ergeben sich viele Chancen: Wir haben zum Beispiel eine Kooperation mit einem namhaften Partner im Bereich Fahrräder. Hier sollen Fahrradflotten für Arbeitgeber finanziert werden, die die Beschäftigten im Rahmen der Gehaltsumwandlung leasen können. Das ist ein Beispiel für ein Projekt, das wir gerade konkret an den Start bringen. Es gibt auch Überlegungen, dass wir Kunden, die ihre E-Autos bei uns finanzieren, die Ladestationen gleich mitfinanzieren, und die Solaranlage auf dem Dach, die sie speist. Ebenso wollen wir die erste deutsche Bank sein, die eine Luxusyacht mit LNG- Antrieb oder ein Hausboot mit Stromversorgung aus seinem Solardach finanziert. Also, grundsätzlich möchten wir – mal davon abgesehen, dass wir selbst auch klimaneutral werden möchten – unser gesamtes Leistungsportfolio, unsere Green Asset Ratio signifikant steigern. Sie sehen, Nachhaltigkeit ist für uns ein Riesenthema. Hier könnte ich vom Hölzchen aufs Stöckchen kommen … Aber ja, Punkt.

"Banking is necessary – banks are not." Wie wirkt das Zitat von Bill Gates aus dem Jahr 1994 heute auf Sie? Gibt ihm die aktuelle Entwicklung in der Branche Banking recht? Wenn ja, was müssen Banken tun, um das zu ändern?

Banking is necessary? Yes, absolutely.

Dieser Teil stimmt, das sehe ich absolut auch so. Beim zweiten Teil des Zitats bin ich etwas anderer Ansicht. Banken sind ein regulierter Markt und das ist meines Erachtens auch richtig. Es ist gut, dass es Regulierung für Banken gibt. Für manche Dinge braucht man einfach eine Bank-Lizenz, insbesondere, da eine der Hauptfunktionen der Banken das Entgegennehmen von Kundengeldern und die Herauslage von Krediten ist. Schauen Sie nur, was gerade am Markt für Kryptowährungen passiert. Wir sind schon davon überzeugt, dass Banken für bestimmte Anleger- und Finanzierungspartner mit höherer Risikoaversion die geeigneteren Partner sein werden, dass Banken generell für eine funktionierende Volkswirtschaft notwendig sind.

Um relevant zu bleiben, müssen sich Banken mächtig bewegen.

Bernhard Ismann Geschäftsführer, akf bank GmbH & Co KG und akf leasing GmbH & Co KG

Nur ist eins auch klar: Um relevant zu bleiben, müssen sich Banken auch mächtig bewegen, den Transformationsprozess mitmachen und digital werden. Weil sie sonst aus diesem Marktumfeld rausfliegen. Also, Banken braucht man, meiner Meinung nach, trotzdem. Aber sie müssen sich extrem verändern, um relevant zu bleiben.

Titelblatt Interview mit Bernhard Ismann

Dokument als PDF lesen

 
Sie möchten das Interview als PDF-Version lesen?

Dann können Sie sich hier die  Datei downloaden.
 

Blitz auf schwarz

Sind Sie bereit für das Banking der Zukunft?

Die Zukunft des Bankings hat bereits begonnen. Und der disruptive Wandel der Branche Banking schreitet weiter voran. Treiber sind vor allem der Einsatz Künstlicher Intelligenz, der Ausbau von Plattformökonomien und das Eindringen von FinTechs in klassische Bankdienstleistungen. Die Spielregeln einer gesamten Branche werden neu definiert. Wie müssen sich Banken JETZT aufstellen, um für die zukünftigen Herausforderungen gerüstet zu sein? Diese Frage steht im Fokus unserer Serie Banking der Zukunft.

Karin Dohmann

ist Expertin für interne und externe Kommunikation und verfügt über langjährige Berufserfahrung in den verschiedensten Bereichen des Marketings. Sie hat einen Magister (M.A.) in Germanistik und Politik und einen Abschluss als Social Media Managerin.

Schreiben Sie einen Kommentar

Sie müssen sich anmelden um einen Kommentar zu schreiben.