High-NPL-Institut: Anforderungen an NPL-Strategie sowie Governance und Ablauforganisation

BaFin – Finanzmarktrisiken im Fokus 2026: Die NPL-Quote im Blick

Jeweils zu Beginn eines Jahres legt die BaFin dar, mit welchen Risiken sie sich prioritär im Rahmen ihrer Aufsichtsfunktion für Kreditinstitute befassen wird. Bezogen auf das Kreditgeschäft der Institute sind dies für 2026:

• Risiken aus dem Ausfall von Unternehmenskrediten
• Risiken aus den Gewerbeimmobilienmärkten

In ihre Beurteilungen bezieht die BaFin dabei die – segmentspezifische – Kreditqualität in Form der Quote für notleidenden Kredite (NPL¹-Quote) mit ein.

Aufsichtlicher Kontext

Eine Einordnung in Bezug auf die NPL-Entwicklung in Europa im Kontext der Finanzmarktkrise haben wir bereits im Rahmen des Blogbeitrages Werthaltigkeitsprüfungen des Kreditgeschäfts (PAAR) – eine Einordnung – Banking.Vision vorgenommen.

Daher sei an dieser Stelle lediglich ergänzend angemerkt, dass das Thema notleidende Kredite primär kein systemisches Thema deutscher Institute war.

Nachrichtlich: Einen strukturierten Einblick in die Entwicklung und Verteilung der NPL-Quoten auf europäischer Ebene gibt das vierteljährlich aktualisierte REBA Risk Dashboard. Es ermöglicht zudem einen Deep-dive in Bezug auf die spezifischen NPL-Qoten auf der Ebene von Wirtschaftszweigen.

Allerdings beobachten wir derzeit, dass im aktuellen wirtschaftlichen Umfeld vereinzelt Institute NPL-Quoten von 5 % erreichen oder überschreiten und damit als High-NPL-Institute klassifiziert werden.

Konsequenzen für High-NPL-Institute⁵

NPL-Abbaustrategie

Ergänzend zur Risikostrategie MaRisk haben NPL-Institute eine sog. NPL-Abbaustrategie zu entwickeln. Diese soll die NPL-Abbbauziele darlegen, also die Reduktion der notleidenden Risikopositionen über einen realistischen, aber hinreichend ambitionierten Zeithorizont.

Wesentliche Inhalte der NPL-Abbaustrategie sind

• die Ursachenanalyse für die Entwicklung der NPL-Quote:
  Was sind die Treiber? (Kundensgemente/Wirtschaftszweige/Geschäftsfelder…)
• eine Beurteilung des operativen Geschäftsumfeldes:
  • Interne Kapazitäten/Selbsteinschätzung (jährlich):
    • Bin ich als Institut in der Lage, mit den vorhandenen Ressourcen das NPL-Portfolio effektiv zu steuern und abzubauen?
    • Welche Implikationen ergeben sich für den Implmentierungsplan (s. im folgenden)?
  • Externe Bedingungen und operatives Umfeld, zum Beispiel:
    • Was sind die relevanten makroökonomischen Rahmenbedingungen für eine realistische Zielformulierung?
    • Wie ist die eigene NPL-Quote systemisch in den Kontext der Marktentwicklung einzuordnen?
    • Welche weiteren Rahmenbedingungen beeinflussen den NPL-Bestand („aufsichtsrechtlicher, rechtlicher und justizieller Rahmen“)
  • Auswirkungen auf die normative Perspektive der Risikotragfähigkeit:
    • Gesamtrisikobetrag, NPL-Backstop, GuV-Belastung…
• die Strategieformulierung im engen Sinne:
  • Umsetzungsoptionen:
    • Das Spektrum der für das Institut in Frage kommenden Handlungsmöglichkeiten zur Beeinflussung der NPL-Quote (Halte-Strategien/Forbearance/aktiver Portfolioabbau/Risikotransfer….)
  • Kurz/mittel-/langfristige Ziele:
    • Formulierung von „Ziel-NPL-Qouten“ (Obergrenzen/Entwicklungspfade/Zielkorridore….) differenziert nach den zeitlichen Perspektiven kurzfristig (< 1 Jahr) / mittelfristig (< 3 jahre) /langfristig (>= 3 Jahre)
  • Implementierungsplan:
    • Wie konkret wird die Strategie auf operativer Ebene umgesetzt?
    • Wie werden die aus der Selbsteinschätzung resultierenden Defizite und Handlungsfelder beseitigt?
    • Anhand welcher NPL-Bezogener Leistungsindikatoren werden die Fortschritte des Implementierungsplans überwacht?

Anforderungen an die Governance

Kurz gesagt geht es hier darum, die NPL-Abbaustrategie in die Steuerungs- und Entscheidungsprozesse des Instituts zu integrieren, also in einen „NPL-Regelbetrieb“ zu überführen. Also Themen wie

• NPL-Strategieprozess und Strategiecontrolling
• Spezifische Anforderungen an die Risikocontrollingfunktion
• Integration der NPL-Entwicklung in die Risikoberichterstattung

Aufbau- und Ablauforganisation

BTO 1.2.5 Tz. 1 ist hier zunächst interpretationsfrei:

In Abhängigkeit der Größe der Institute und der Komplexität der betriebenen Geschäfte dürfte eine wortgetreue Umsetzung in Form einer eigenen Workout-Unit nicht in jedem Fall praktikabel und – in Abhängigkeit von den Erkenntnissen der Portfolioanalyse und des Implementierungsplans – zielführend sein.  Insofern besteht die Herausforderung hier, mögliche Umsetzungsspielräume unter dem Aspekt „Proportionalität“ auszuloten, ohne dem Leitgedanken diesen Anforderungen

• vermeiden von Interessenskonflikten und
• bestmögliche fachliche Expertise zum NPL-Abbau

entgegenzuwirken. Einem wirksamen internen Kontrollsystem kommt im Zusammenhang mit der Nutzung von Proportionalitätsspielräumen eine besondere Bedeutung zu. Unbeachtlich der Tatsache, dass die EBA/GL/2018/06 in den MaRisk als umgesetzt gilt und insofern keine unmittelbare Wirkung gegen die Institute entfaltet, empfiehlt sich hier den betroffenen Instituten hier dennoch ein Blick in das Kapitel 5.2.1 NPE-Abwicklungseinheiten. Dies im Sinne einer Interpretationshilfe für die o. a. Anforderung des BTO 1.2.5 Tz. 1 im Hinblick auf gleichermaßen risikoadäquate wie praxistaugliche Umsetzungsmöglichkeiten.

Empfehlung

Als Indikator zur Qualität der Vermögenswerte gemäß § 7 MaSanV ist die NPL-Quote regelmäßig als sogenannten MaSanV-Indikator definiert. Daneben regelmäßig als Überwachungsgröße für die Kreditqualität im Portolio. Regelmäßig erfolgt hier die Bewertung nach einer nach einer Ampel-Logik „Grün/Gelb/Rot“.

Ein Schwellenwert „Gelb“ als Frühwarnindikator sollte daher bereits einen Sollprozess in Gang setzen, der eine proaktive Befassung mit den genannten, spezifischen Anforderungen der MaRisk auslöst.