Es scheint, als ob die Krisenresilienz des Mittelstandes in unserem Land nun langsam an ihr Ende kommt: Kräftezehrende Corona-Jahre, gestiegene Rohstoff- und Energiekosten durch Kriege und andauernde geopolitische Konflikte, eine Ressourcen-fressende Bürokratie sowie ein zunehmender Fachkräftemangel durch eine ungünstige Demografie. Mittlerweile meldet alle 19 Minuten ein Unternehmen Insolvenz an.1
Es handelt sich um eine Krise von historischem Ausmaß, die nahezu alle Akteure erfasst: zuerst unsere Kunden, in der Konsequenz auch uns als Kreditinstitut. Wir erkennen die Signale aus früheren „schlechten Zeiten“: Jahresabschlüsse werden immer später eingereicht, Anfragen nach Krediterhöhungen mit diffusen Begründungen häufen sich, Überziehungen weiten sich aus und Wertberichtigungen steigen an. Wir befinden uns mitten in dieser Entwicklung und müssen ihr aktiv begegnen. Wir werden diese Phase bewältigen, und die Rahmenbedingungen werden sich wieder aufhellen. Entscheidend ist jedoch, dass wir die richtigen Lehren daraus ziehen und jetzt schnell, konsequent und richtig entscheiden.
Kreditvergabestandards: Impulse für Aufsichtsdialog und Portfoliosteuerung
Die drei Phasen einer Unternehmenskrise
Der erste Schritt muss daher sein, Fehlentwicklungen bei unseren Kreditnehmern frühzeitig zu identifizieren, um dann effektiv gegenzusteuern. In der Praxis beobachten wir immer wieder drei chronologisch aufeinanderfolgende Krisenstufen auf dem Weg zur Insolvenz:
- Strategiekrise
- Rentabilitätskrise
- Liquiditätskrise
Wenn es fünf vor zwölf ist: Die Liquiditätskrise
Beginnen wir mit der Liquiditätskrise. Sie markiert meist bereits das Endstadium einer schwerwiegenden Unternehmensschieflage. Das Erkennen dieser Phase erfordert weder komplexe Analysemethoden noch besonderes Fingerspitzengefühl: Ungenehmigte Überziehungen, Lastschriftrückgaben und Pfändungen münden nicht selten an einem Freitagnachmittag im Gang zum Insolvenzgericht. Wenn unsere kontoführungsbasierten automatisierten Überwachungssysteme anschlagen, ist es für präventive Maßnahmen häufig schon zu spät.
Cash is King.
Kreditnehmer, die sich bis dato den Luxus ungenutzter Kreditlinien leisten konnten, benötigen plötzlich Überziehungen. Für die Finanzierung von Steuern, Verlusten, Zins- und Tilgungsleistungen, Entnahmen oder Erhaltungsinvestitionen. Weil die Cashflows nicht mehr ausreichen.
Wir müssen also zeitnah erkennen können, wenn über unsere Betriebsmittelkredite ungewollt „No-Nos“ finanziert wurden, die ein Unternehmen in normalen Zeiten selbst verdienen sollte. Leider ist dies alles andere als trivial. Denn: der immergleiche, unspezifische Verwendungszweck im Kreditvertrag („Betriebsmittelbedarf“) und eine – ohne entsprechendes Know-how – nicht zu bewältigende nachträgliche Mittelverwendungskontrolle macht aus einer KK-Linie für häufig eine Blackbox.
Spezielle Kennzahlen (z.B. bereinigtes Nettoumlaufvermögen (BNUV®)) oder die Analyse einer Mittelflussrechnung liefern hierzu wertvolle Erkenntnisse über die tatsächliche Mittelverwendung im vergangenen Geschäftsjahr: Wurden über die Kontokorrentlinie tatsächlich kurzfristig Forderungen und Vorräte finanziert, oder wurden die Kreditlinien zweckentfremdet?
Wenn Erträge schmelzen: Die Rentabilitätskrise
Eine Rentabilitätskrise manifestiert sich in sinkenden Jahresergebnissen, die sich im schlechtesten Fall direkt auf den Cashflow auswirken. Die Ursachen sind vielfältig: konjunkturbedingt limitierte Margenpotentiale bei den eigenen Produkten oder Dienstleistungen, Verteuerung von Material und Fremdleistungen, steigende Kosten oder ein unzureichendes Working-Capital-Management.
Man könnte geneigt sein zu argumentieren:
Es ist zwar bedauerlich für den Unternehmer, wenn der Ertrag sinkt, aber solange die Bank ihre Zins- und Tilgungszahlungen pünktlich erhält, besteht kein Handlungsbedarf.
Dies ist eine gefährliche Fehleinschätzung. Eine für Fremdkapitalgeber gesunde Finanzstruktur setzt zwingend motivierte Eigenkapitalgeber voraus. Verliert der Unternehmer mangels Erfolgs die Motivation für seine geschäftliche Tätigkeit, werden früher oder später auch die Gläubiger Nachteile erleiden.
Während sinkende Betriebsergebnisse und schrumpfende Rohertragsmargen bereits ein fortgeschrittenes Stadium anzeigen, gibt es (neue) Frühwarnindikatoren, die bereits eine sich anbahnende Ertragskrise signalisieren:
Das bereinigte Nettoumlaufvermögen (BNUV®)
Jedes Unternehmen benötigt Umlaufvermögen, welches letztlich finanziert werden muss. Dies kann zinslos (z. B. durch Kundenanzahlungen oder Lieferantenkredite) oder zinstragend (z. B. durch Bankkredite) erfolgen. Die Kennzahl bereinigtes Nettoumlaufvermögen (BNUV®) gibt an, welcher Teil des Umlaufvermögens extern und damit meist zinstragend finanziert werden muss und ist zugleich ein hervorragender Indikator für die maximal erforderliche Betriebsmittelkreditfinanzierung.
Ein absoluter Anstieg des BNUV® von einem Jahr auf das nächste ist keineswegs per se negativ. Ein wachsendes Unternehmen benötigt naturgemäß mehr Umlaufvermögen und somit eine höhere externe Finanzierung. Entscheidend ist jedoch der Hintergrund eines gestiegenen BNUV®: Ist der Anstieg der externen Finanzierung durch reines Wachstum begründet, oder finanzieren wir als Fremdkapitalgeber eine Verschlechterung der betrieblichen Effizienzen (z.B. schlechtere Lagerdauer, längere Forderungslaufzeiten)? Dies beleuchtet die Kennzahl BNUV®-Effizienz, welche den Bedarf an BNUV® ins Verhältnis zum erzielten Umsatz des Unternehmens setzt. Verzeichnet ein Unternehmen in zwei aufeinanderfolgenden Jahren eine Verschlechterung der BNUV®-Effizienz, ist eine vertiefte Analyse des Working-Capital-Managements dringend geboten.
Anhand des BNUV® lässt sich zudem der dauerhafte Mindestbedarf an externer Umlaufvermögensfinanzierung bestimmen. Gemäß der Goldenen Finanzierungsregel sollte ein mittel- oder gar langfristiger Bedarf (Anlagevermögen, aber auch Bodensätze im Umlaufvermögen) nicht dauerhaft über kurzfristige Kreditlinien finanziert werden. Kann ein Kreditnehmer seinen Working-Capital-Bedarf im Zeitverlauf nicht wenigstens teilweise wieder durch Kontraktion liquidieren, finanziert die Bank mit ihren Kreditlinien keinen vorübergehenden Liquiditätsbedarf, sondern einen permanenten Bedarf im Umlaufvermögen. Dies hat zur Folge, dass sich Bilanz- und Finanzierungsstrukturen verschlechtern und die Ausfallwahrscheinlichkeit steigt.
Verschuldungskapazität und -Risikotragfähigkeit
Nur so lange Kreditnehmer einen ausreichenden Cashflow für ihren Kapitaldienst erwirtschaften, steht unsere Risiko-Ampel auf „grün“. Doch wie viel Verschuldung kann sich ein Unternehmen nachhaltig leisten?
Im Rahmen von Kreditentscheidungen nutzt jedes Institut das Instrument der Kapitaldienstrechnung (KDR). Hierzu wird ein für den Kapitaldienst verfügbarer Cashflow ermittelt (z. B. EBIDA – vor Zinsen und Abschreibungen, aber nach Steuern, angemessener Managementvergütung und notwendigen Erhaltungsinvestitionen). Dieser Cashflow wird dem aktuellen Kapitaldienst gegenübergestellt. Übersteigt dieser Cashflow die Summe aus Zins und Tilgung, gilt der Kunde als kapitaldienstfähig.
Diese kurzfristige Betrachtung beantwortet jedoch nicht die Frage, wie lange die theoretische Entschuldungsdauer und somit, wie hoch das strukturelle Risiko für uns als Kreditgeber ist. Denn das unvermeidbare Geschäftsrisiko eines Fremdkapitalgebers besteht darin, dass während der Kreditlaufzeit unvorhergesehene Negativereignisse eintreten, die aus der ursprünglichen Analyse (Management, Markt, Branche, Wettbewerb, Finanzdaten) nicht absehbar waren. Hier ist der zeitliche Horizont der klassischen KDR zu kurzfristig. Eine deutlich bessere Antwort liefert hier die Verschuldungskapazität, die eine barwertige Betrachtung der Schuldendienstfähigkeit eines Kreditnehmers über einen längeren Zeitraum ermöglicht.
Eine konservativ ermittelte und auf nachhaltigen Cashflows basierende Verschuldungskapazität zeigt auf, wie viel zinstragendes Fremdkapital sich ein Unternehmen innerhalb eines vertretbaren Zeitraums leisten kann, ohne dass es dafür im Umsatz wachsen oder im Ergebnis profitabler werden muss.
Driften Verschuldung und die Verschuldungskapazität (VK) zunehmend auseinander, deutet diese wachsende VK-Lücke auf ein erhöhtes Gläubigerrisiko hin. Die Tilgungsdauer verlängert sich über ein akzeptables Maß hinaus. In der Konsequenz übernimmt die Bank zunehmend höhere Risiken, die ab einem gewissen Grad eigentlich vom Eigenkapitalgeber zu tragen wären.
Der Anfang vom Ende: Die Strategiekrise
Die Strategiekrise steht am Anfang aller Fehlentwicklungen. Sie ist am schwersten zu greifen und erfordert die höchste Analysetiefe sowie eine fundierte Kenntnis des Kundenmarktes.
Ein nachhaltig erfolgreiches Unternehmen muss ausreichend Wertschöpfung (Cashflow, Gewinn, Eigenkapitalrendite) generieren, um die Ansprüche von Fremd- und Eigenkapitalgebern dauerhaft zu befriedigen. Hierfür stehen im Wesentlichen zwei Strategiemuster zur Auswahl:
- Margenführerschaft (Differenzierung über Qualität, Innovation, Marke, Service oder Nischenbesetzung)
- Kostenführerschaft (Optimierung über schlanke Prozesse, niedrige Fixkosten, hohe Kapazitätsauslastung)
Strategische Positionierung am Beispiel der Automobilbranche
Das Modell der Margenführerschaft (Beispiel Ferrari):
Fahrzeuge werden mit hohen Margen und Preisen am Markt platziert. Dies erfordert kontinuierliche Investitionen in Forschung und Entwicklung, hochwertige Materialien, Markenpflege und erstklassigen Service. Daraus resultieren eine hohe Kapitalbindung und ein entsprechend hoher Eigenkapitalbedarf. In normalen Geschäftsjahren wird dies durch zweistellige Umsatzrenditen (2025: 22 %)2 belohnt, welche auch dringend benötigt werden, um die notwendige hohe Fixkostenbasis überhaupt leistbar zu machen.
Das Modell der Kostenführerschaft (Beispiel Dacia):
Hier steht eine strikte Kostenorientierung im Vordergrund. Durch die Verwertung erprobter Konzernkomponenten, eine hochautomatisierte Fertigung in Niedriglohnländern und konsequente Standardisierung des Angebots wird ein attraktiver Verkaufspreis realisiert. Zwar werden in diesem Segment keine Spitzen-Umsatzrenditen erzielt (meist 5 bis 10 %)3, die Gesamtrendite auf das eingesetzte Kapital ist dennoch attraktiv. Grund dafür ist der hocheffiziente Mitteleinsatz, eine geringere Kapitalbindung durch straffes Working-Capital-Management, hohe Automatisierung und niedrige Fixkosten.
Bedeutung für die Kreditanalyse
Wenn im Vorfeld einer Kreditentscheidung die strategische Ausrichtung des Unternehmens nicht klar eingeordnet wird, lässt sich auch die Qualität der Ertragslage nicht bewerten. Eine ausgewiesene Umsatzrendite von beispielsweise 8 % kann für einen Kostenführer ein hervorragendes Ergebnis darstellen, für einen etablierten Margenführer hingegen bereits das Frühstadium einer ernsthaften strategischen Krise signalisieren.
Fazit
Die klassische, rein vergangenheitsbezogene Unternehmensanalyse und ein Abwarten, bis kontoführungsbasierte Warnsysteme eine Krise anzeigen, gleichen heutzutage dem Versuch, ein Auto sicher durch den Verkehr zu steuern, allein mit dem Blick in den Rückspiegel.
Das Erkennen und Quantifizieren von Kreditrisiken werden deutlich schneller und sicherer, wenn verdeckte oder schleichende Veränderungen im Kundenengagement frühzeitig erkannt und richtig interpretiert werden. Dies erfordert aber die Aneignung und konsequente Anwendung neuer Analysetechniken, die uns auch die Aufsicht vor einiger Zeit ins Pflichtenheft geschrieben hat („EBA-Kennzahlen“).
Erst dieser optimierte Blick „unter die Haube“ ermöglicht eine ganzheitliche, zukunftsorientierte Beurteilung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit von Unternehmen in diesen anspruchsvollen Zeiten. Denn die Buchgewinne und Eigenkapitalquoten der Vergangenheit garantieren nicht den Kapitaldienst von morgen.
