Nachhaltige Finanzierung – Konsequenzen für die Beratung von Firmenkunden

Dieses Zitat zeigt, dass Helmut Schleweis bei den Banken eine Schlüsselrolle bei der wirtschaftlichen Transformation zur Erreichung der gesetzlichen Klimaziele sieht.

Im Jahr 2022 ist die Taxonomie-Verordnung (Verordnung (EU) 2020/852) offiziell in Kraft getreten. Als Geldgeber werden die Kreditinstitute in die Pflicht genommen, die nachhaltige Transformation zu begleiten. Mit der Änderung der MiFID-II Richtlinie im Rahmen der Umsetzung des EU-Aktionsplans werden Banken seit 2. August 2022 sogar bei der Anlageberatung verpflichtet, die Nachhaltigkeitspräferenzen der Kunden abzufragen.

Die Transformation hin zu einer klimaneutralen Wirtschaft ist allerdings ein langer Weg, bei dem sich auch die Kreditinstitute selbst transformieren müssen. Dabei gilt es, verschiedenen Herausforderungen zu begegnen und grundlegende Prozesse zu hinterfragen.

Der Change-Prozess gilt als eine Kernherausforderung – Nachhaltigkeit funktioniert nur ganz (oder gar nicht).

Damit der Wandel gelingt, braucht es eine Strategie, die Nachhaltigkeitsziele einschließt, denn eine Umsetzung kann nur ganzheitlich gelingen. Eine wesentliche Frage, die Kreditinstitute dabei für sich beantworten müssen, ist die nach den künftigen Zielkunden, die entsprechend aktiv betreut werden sollen.

Neben der Frage der Zielkunden müssen auch konkrete Kennzahlen in den Instituten definiert werden; und zwar so, dass Klarheit darüber herrscht, wie diese im operativen Betrieb auch erreicht werden können. Die Prozesse müssen so gestaltet werden, dass sie geeignet sind, um auf den definierten Märkten zu agieren. In diesen Prozessen sollten auch das Dienstleistungsangebot und die Produkte der Bank geprüft werden, damit die Transformation auf Kundenebene entsprechend unterstützt und begleitet werden kann.

Die wohl größte Herausforderung für die Institute liegt allerdings im Change-Prozess darin, Nachhaltigkeit tief in der Organisation zu verankern und aktiv nach innen und außen zu leben. Nur wenn diese Werte von der Mitarbeiterschaft und den Interessengruppen des Instituts getragen werden, kann die Strategie und die darauf aufbauenden Prozesse tatsächlich umgesetzt werden.

Implikationen gibt es vor allem für das Firmenkundengeschäft.

„Grüne“ Kunden

Durch die klare Positionierung in der Strategie in zum Beispiel rein „grüne“ Kunden, die bereits per Definition nachhaltig sind, kann es zu erheblichen Veränderungen in der Kundenstruktur kommen, da nur die wenigsten Branchen dieses Attribut erfüllen. Da diese Kunden auf die eigenen Nachhaltigkeitsziele der Kreditinstitute einzahlen, ist auch der Wettbewerb um diese Kunden besonders hart, was schlussendlich zu geringen realisierbaren Margen führt.

„Braune“ Kunden

Beim Fokus auf „braune“ Kunden hingegen, bei denen der Wettbewerb voraussichtlich aufgrund ihrer klimaschädlichen Aktivitäten nicht so hart umkämpft ist, erlaubt es sich, üppige Margen zu realisieren. Dies geschieht jedoch zu Lasten des eigenen ESG-Ratings beziehungsweise der eigenen Green-Asset Ratio und kann mit entsprechenden zusätzlichen Herausforderungen, wie beispielsweise höhere Risiken, verbunden sein.

Transformationskunden

Zwischen diesen beiden Kategorien befinden sich die sogenannten Transformationskunden, die sich weder einer reinen „grünen“ noch einer reinen „braunen“ Branche zuordnen lassen. Hier verbirgt sich für die Banken die Chance, diese Kunden für solche Produkte zu gewinnen, die sich positiv auf das eigene ESG.-Rating auswirken. Somit ist bei dieser Kundengruppe der Betreuungs- beziehungsweise Beratungsbedarf besonders hoch.

Nachhaltige Finanzierung – mögliche Lösungsansätze für das Firmenkundengeschäft

Demnach gilt es, das bestehende Produkt- und Dienstleistungsuniversum geschickt zu erweitern und auf die Zielkunden individuell zuzuschneiden. Eine Lösung kann hierbei etwa die Erweiterung der Beratung und Betreuung um die ESG-gebundene Kreditvergabe sein, da die Kredite und Konditionen entsprechend an ESG-Ratings oder konkret mit dem Kunden vereinbarte Ziele geknüpft werden können. Darüber hinaus können Banken in diesem Kontext auch als Plattform-Anbieter agieren und nicht-originäre Bankdienstleistungen, wie zum Beispiel die Energieeffizienzberatung oder die Messung des CO₂-Fußabdrucks von Unternehmen, anbieten. Weiterhin bietet sich die Vermittlung von „Know-how“ in Sachen ESG an, um in das Angebot aufgenommen zu werden, da Transformation auch an wesentliche rechtliche und regulatorische Anforderungen gebunden ist.

Letztlich spielt vermehrt die Integration von Daten und IT zur Bewertung von Kunden mit ESG-Ratings sowie die Bewertung von Sicherheitenwerten in Verbindung von CO₂-Bilanzen und Energieausweisen eine entscheidende Rolle. Gerade in Verbindung mit dem Management von Nachhaltigkeitsrisiken ist dies eine Herausforderung, da das Risikomanagement und die Kalkulation hier direkte Ansatzpunkte haben.

Auch der Beratungsprozess muss nachhaltig konzipiert werden.

Um im Interesse des Kunden einen ganzheitlichen und nachhaltigen Beratungsprozess durchzuführen, bedarf es wesentlicher Kernelemente.

Analyse

Dazu gehört die Identifikation des Kundenzielbilds, das durch das Ausarbeiten der Nachhaltigkeitsvision des Kunden entsteht. Hierzu gehört auch der Abgleich der Ziel-Komptabilität mit der eigenen Geschäftsstrategie.

Im nächsten Schritt ist es notwendig den entsprechenden Status quo des Kunden zu identifizieren und über eine, auf Basis des Zielbilds erstellte Gap-Analyse den notwendigen Handlungsbedarf aufzuzeigen. Hierbei kann auch eine Auswirkungsanalyse bei Fortführung des Status quo unterstützen, um die resultierenden regulatorischen Konsequenzen für den Kunden aufzuzeigen.

Planung

Wenn der entsprechende Handlungsbedarf identifiziert ist, gilt es, den Kunden bei der Planung der Transformation zu unterstützen. Dabei hilft die Definition von wesentlichen Meilensteinen beziehungsweise Zwischenzielen sowie die Konzeption eines maßgeschneidertes Maßnahmenpakets und gegebenenfalls das Hinzuziehen von externen Produkten und Dienstleistungen.

Umsetzung

Bei der Umsetzung der definierten Maßnahmen können auch entsprechende Anreize, wie ein ESG-Linked-Pricing gesetzt werden, das entsprechende Kredite an das Erreichen der (Zwischen-)Ziele beziehungsweise Maßnahmen knüpft.

Kontrolle

Einer der wichtigsten Schritte eines nachhaltigen Beratungsprozesses ist ein regelmäßiges Controlling, um den Kunden bei der Identifikation der Fortschritte und dem Abgleich mit dem Zielbild zu unterstützen. Dabei kann nicht nur möglichen Fehlentwicklungen frühzeitig entgegengewirkt werden, sondern auch die Kundenbedürfnisse im Rahmen der Transformation in Einklang mit dem erarbeiteten Zielbild gebracht beziehungsweise adaptiert werden.

Fazit

Bei der Implementierung von Nachhaltigkeitsfaktoren in die Geschäftsstrategie handelt es sich vermutlich um einen der größten Veränderungen bei den Banken. Noch stehen sie am Anfang der Umsetzung, aktuell sind nur zwei von sechs Umweltzielen in Kraft getreten. Es bleibt spannend, wie Banken das Thema in Zukunft in ihre Strukturen verankern und schlussendlich in der Kundenberatung praktisch einsetzen.