Fachkräftemangel in Regionalbanken: Warum Wissenssicherung zum entscheidenden Faktor wird

Der Personalmangel bei Genossenschaftsbanken ist gut belegt. Bis 2032 erreichen rund 30.000 Mitarbeitende die gesetzliche Regelaltersgrenze.[1] 64 Prozent der Beschäftigten sind seit mehr als einem Jahrzehnt im selben Institut tätig.[2] Beide Zahlen beschreiben dieselbe Belegschaft: erfahren, langjährig gebunden und in absehbarer Zeit zu einem erheblichen Teil im Ruhestand.

Der Effekt trifft nicht nur Regionalbanken. In ländlichen Regionen und in spezialisierten Fachbereichen stehen auch Großbanken vor derselben Lage. Für Regionalbanken ist sie nur unmittelbarer existenziell, weil die persönliche Beratung ihr Differenzierungsmerkmal gegenüber Direktbanken und Plattformanbietern ist.

Der War for Talents ist real und beantwortet die Frage nicht

Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeitende hat sich verschärft. Der Arbeitsmarkt im Finanzdienstleistungssektor hat sich vom Verkäufer- zum Käufermarkt gewandelt.[3] Bewerbende wählen aus, Institute bewerben sich. Entschieden wird dieser Wettbewerb dabei weniger über die Stellenausschreibung als über das Image der Branche und über die aktive Ansprache geeigneter Kandidatinnen und Kandidaten. Vakante Stellen bleiben im Finanzsektor im Schnitt 154 Tage unbesetzt.[3]

Employer Branding und Active Sourcing sind damit richtig und notwendig. Sie beantworten allerdings eine andere Frage als die, um die es hier geht. Selbst das Institut, das die Stelle erfolgreich besetzt, hat damit das Wissen nicht mit besetzt. Was im Diskurs zu kurz kommt, ist die Frage, was inhaltlich verloren geht, wenn ein Kundenbetreuer mit 25 Jahren Erfahrung das Haus verlässt.

Was wirklich verloren geht

Ein erfahrener Firmenkundenbetreuer trägt Wissen in sich, das in keiner Akte steht. Er weiß, welcher Inhaber in diesem Jahr seinen Betrieb übergibt, welche Unternehmerin trotz solider Bilanz saisonal disponiert, welcher Kunde einen kurzen Anruf einem schriftlichen Formular vorzieht. Es ist situatives Urteilsvermögen, das über Jahre entsteht und an Personen gebunden ist. Wenn diese Personen gehen, geht es mit ihnen.

Die lange Verweildauer der Beschäftigten von im Schnitt über einem Jahrzehnt[2] zeigt, wie viel personengebundenes Wissen sich in einem Institut aufbaut, und wie viel davon bei jedem Wechsel zur Disposition steht. Das gilt nicht nur für die Pensionierung. Jede erhöhte Fluktuation trifft Vertrauen, Kundenbeziehung und am Ende die Beratungsqualität nach demselben Muster, nur schneller und schlechter planbar. Joe, Yoong und Patel bestätigen den Befund aus wissenschaftlicher Sicht: Gerade das implizite Wissen erfahrener Mitarbeitender ist schwer zu kodieren und zugleich entscheidend für die Qualität der Beratung.[4] Es geht unwiederbringlich verloren, wenn keine Struktur existiert, die es dauerhaft im Unternehmen verankert.

Wissenserhalt als Customer-Experience-Aufgabe

Der Verlust dieses Wissens wirkt unmittelbar auf Kundenerlebnis und Kundenbindung.

Ein Firmenkunde, dessen Betreuer wechselt, erklärt sich neu. Informationen, die sein bisheriger Ansprechpartner ohne explizite Nennung kannte, sind nicht mehr abrufbar. Die Beratungsqualität, die er mit dem Institut verband, war an eine Person gebunden und nicht an das Haus.

Wie schwer das wiegt, zeigt die Atruvia-Studie „Digitalisierung im Bankensektor“ aus dem Jahr 2024. Vertrauen mit 41 Prozent und persönliche Beratung mit 40 Prozent sind für Kundinnen und Kunden die zentralen Kriterien bei der Wahl ihrer Bank.[5] Genau diese beiden Faktoren stehen bei einem Betreuerwechsel zur Disposition. Kunden bemerken, wenn ihr vertrauter Ansprechpartner fehlt, und vergleichen dann. Damit wird Wissenssicherung zu einer Aufgabe der Customer Experience und nicht allein des Personalmanagements.

Dokumentation allein löst das Problem nicht

Der naheliegende Reflex sind zusätzliche Pflichtfelder, strukturiertere Übergabeprotokolle und Wissensdatenbanken. Eine KI-gestützte Wissensdatenbank kann dabei durchaus wichtige Bausteine liefern, etwa indem sie unstrukturierte Notizen auswertbar macht. Sie allein löst das Problem jedoch nicht, denn Menschen dokumentieren nicht, was sie für selbstverständlich halten.

Die eigentliche Frage lautet daher anders. Wie gestaltet man eine Arbeitsumgebung, in der Wissen als natürliche Konsequenz des täglichen Arbeitens entsteht, gespeichert und weitergegeben wird, sodass Nachfolger vom ersten Tag an darauf aufbauen können?

Die Antwort liegt im Prozess. Wissen muss Teil der Arbeit werden und nicht ein zusätzlicher Schritt danach. Vier Elemente bilden dafür die Grundlage:

• Zentrale Kundensicht statt verteilter Einzelablagen und persönlicher Notizen
• Dokumentierte Interaktionen, die im Arbeitsablauf entstehen und nicht nachträglich gepflegt werden müssen
• Standardisierte Beratungsprozesse, die relevante Informationen strukturiert erheben
• Nachvollziehbare Historien, die Entscheidungen und Vereinbarungen im Kontext zeigen

Moderne CRM- und CX-Plattformen schaffen genau diese Grundlage, indem sie Kundenwissen systematisch erfassen, verknüpfen und im Arbeitsalltag verfügbar machen. Dieselbe Architekturlogik trägt im Übrigen auch bei regulatorischen Anforderungen: Wer Daten, Prozesse und Governance in einer Schicht zusammenführt, gewinnt an beiden Enden (Link: Ein „European regulation-ready CRM“ als Erfolgsfaktor für modernes Banking in Europa).

Was das konkret bedeutet

Ein Beispiel für diesen Ansatz ist der banking.X.hub, die von msg for banking entwickelte und für das deutsche Banking vorkonfigurierte BSI Customer Suite mit direkter API-Anbindung an Kernbankensysteme wie agree21 für die Genossenschaftliche Finanzgruppe. Er führt Beratung, Service und Vertrieb in einem digitalen Arbeitsplatz zusammen.

Entscheidend ist dabei weniger die einzelne Funktion als das Zusammenspiel aus Prozessen, Daten und Nutzerakzeptanz. Drei Fähigkeiten machen das im Tagesgeschäft konkret:

Die Integration in das Kernbanksystem ist dabei kein technisches Detail, sondern eine Voraussetzung für die Akzeptanz. Systeme, die am bestehenden Kernbanksystem vorbeigehen, scheitern in der Praxis nicht an der Technologie, sondern an der Nutzung. Der banking.X.hub ist von Anfang an darauf ausgelegt, ohne parallele Datenhaltung und ohne Medienbruch in die bestehende IT-Landschaft zu passen.

Mehr zur BSI Customer Suite und dem banking.X.hub: Banking.X.hub

Die strategische Frage für Regionalbanken

Fachkräftemangel lässt sich nicht wegrekrutieren. Die demografische Kurve ist gesetzt, die Abgangswelle absehbar, und der Wettbewerb um Talente wird härter statt leichter. Was Regionalbanken selbst beeinflussen können, ist die strukturelle Resilienz ihrer Wissens- und Prozessinfrastruktur.

Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, wie schnell ein Institut freie Stellen besetzt. Sie lautet, wie viel von einer Kundenbeziehung im Haus bleibt, wenn die Person geht, die sie aufgebaut hat. Institute, die darauf heute eine Antwort haben, sichern sich den entscheidenden Vorteil. Ihre Kunden erleben es daran, dass Vertrauen, Kontinuität und Beratungsqualität bestehen bleiben, auch wenn der Ansprechpartner wechselt.