Einführung
„Wir müssen die Customer Journey entlang aller Touchpoints omnichannel-fähig orchestrieren, um durch Hyper-Personalisierung und Frictionless Interactions eine nahtlose Experience zu schaffen, die den NPS nachhaltig hebt.“
Wer diesen Satz zweimal lesen musste, ist nicht allein. Genau so klingt es oft, wenn über Customer Experience gesprochen wird: viele Begriffe, viel Anspruch, aber wenig darüber, wer das Ganze eigentlich umsetzen soll. Denn sobald man tiefer in Customer-Experience-Projekte bei Banken einsteigt, landet man fast immer bei denselben Menschen: den Mitarbeitenden. Sie wenden neue Prozesse im Alltag an, lösen Kundenanliegen und sorgen am Ende dafür, dass aus einer Strategie tatsächlich ein gutes Erlebnis wird.
Deshalb geht es nicht nur um Customer Experience (CX), sondern besonders auch um Employee Experience (EX). Denn ohne das eine funktioniert das andere nicht, gerade bei Regionalbanken, für die persönliche Beratung ein zentrales Versprechen ist.
Zwei Begriffe, eine Wirkung
Customer Experience beschreibt die Wahrnehmungen und Gefühle von Kundinnen und Kunden, die durch Interaktionen mit Mitarbeitenden, Systemen, Kanälen und Produkten eines Unternehmens entstehen. [1]
Employee Experience beschreibt, wie Mitarbeitende die Interaktionen mit ihrer Organisation und den Kontext dahinter wahrnehmen und interpretieren. [2]
Beide Begriffe klingen zunächst getrennt. In der Praxis sind sie es nicht: Jede Kundeninteraktion läuft über einen Mitarbeitenden, ein System oder einen Prozess, den Mitarbeitende täglich bedienen.
Was gute Employee Experience nicht ist
Wenn Banken über Employee Experience sprechen, denken viele zuerst an das Sichtbare: Gratis Kaffee in der Teeküche, Gleitzeit, ein Obstkorb im Empfang. Alles nett gemeint, aber keine Employee Experience. Das sind Annehmlichkeiten, keine Erfahrung.
Diese Unterscheidung lässt sich mit Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie erklären. [3] Diese unterscheidet zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren. Hygienefaktoren wie Gehalt, Arbeitsbedingungen oder eben Kaffee und Obstkorb verhindern Unzufriedenheit, wenn sie vorhanden sind. Sie motivieren aber nicht.
Echte Employee Experience zeigt sich woanders: in klaren Prozessen, funktionierenden Tools, verlässlichen Informationen im richtigen Moment und echter Mitbestimmung. Kurz gesagt:
Ein Beispiel aus dem Bankalltag
Eine Kundin möchte einen Termin bei ihrer Beraterin. Die Beraterin ist im Gespräch, also schreibt die Kundin eine E-Mail. Es folgen mehrere Terminvorschläge per Mail, verpasste Anrufe und neue Vorschläge, bis am Ende doch noch ein Termin zustande kommt. Die Kundin bekommt ihn, aber genervt. Und die Beraterin genauso: Sie hat für einen einzigen Termin mehrfach telefoniert und geschrieben, statt sich um ihre eigentliche Arbeit zu kümmern.
Das ist kein Einzelfall, sondern ein Muster, das in vielen Banken auftritt, wenn es keine klare Systematik für die Terminvergabe gibt: kein System, keine Übersicht über die Kundin, viele manuelle Schritte.
Was die Studienlage zeigt
Eagle Hill Consulting hat 2021 gefragt, wie Beschäftigte selbst den Zusammenhang zwischen Employee Experience und Customer Experience einschätzen: [4]
Auch Gallup und Forbes Insights kommen in ihren Studien zu vergleichbaren Ergebnissen, wenn es um Kundenloyalität, Rentabilität und Umsatz geht. [5], [6] Die Lücke zwischen Employee Experience und Customer Experience ist also kein Einzelfall, sondern real und belegt.
Warum kleine Momente große Wirkung haben
Was passiert, wenn diese Lücke im Alltag nicht geschlossen wird? Zurück zu unserer Kundin aus dem Beispiel: Das eigentliche Beratungsgespräch verläuft gut, die Beraterin ist freundlich, kompetent, nimmt sich Zeit. Trotzdem bleibt bei der Kundin nicht das gute Gespräch hängen, sondern das tagelange Hin und Her davor.
Dafür gibt es eine psychologische Erklärung: den Peak-End-Effekt. Menschen bewerten eine Erfahrung nicht im Durchschnitt aller Momente, sondern nach zwei Punkten: dem emotionalen Höhepunkt, positiv oder negativ, und dem Ende. [7] Bei unserer Kundin war der Höhepunkt eindeutig negativ, und genau der prägt jetzt ihre Erinnerung an die Bank.
Dieses Risiko wird eher größer als kleiner. Neue Tools, künstliche Intelligenz und zunehmende Regulatorik schaffen laufend neue Touchpoints, also auch neue Momente, die zum Peak werden können, positiv oder negativ. Gleichzeitig wachsen die Erwartungen von Kundinnen und Kunden ebenso wie von Mitarbeitenden. Ohne eine gute Employee Experience als Fundament wird diese zusätzliche Komplexität schnell zur Belastung statt zur Entlastung.
Die Wendung: Ein gelöstes Problem kann mehr wert sein als kein Problem
Hier zeigt die Forschung etwas Überraschendes: das Service-Recovery-Paradox. Kundinnen und Kunden, deren Problem schnell und kulant gelöst wird, können am Ende zufriedener sein als jene, bei denen nie etwas schiefging. [8]
Schauen wir noch einmal auf unsere Kundin. Es gab in dieser Geschichte tatsächlich einen Moment, der alles hätte drehen können: als die Beraterin merkte, dass Kundin und sie nicht per Telefon oder E-Mail zusammenkommen. Das war der Recovery-Moment. Er lief nur deshalb ins Leere, weil es keine Alternative zu Telefon und E-Mail gab.
Mit einem automatisierten Buchungstool hätte die Kundin ihren Termin direkt online neu buchen können, in dem Moment, in dem der Konflikt entstand. Kein Telefonduell, keine Mail-Odyssee. Profitiert hätte davon nicht nur die Kundin. Auch die Beraterin hätte sich die ganze Rückruf-Schleife gespart, Zeit, die sie stattdessen in echte Beratung hätte stecken können.
Das ist der Punkt: Ein gutes Tool ist nicht in erster Linie ein Kundenservice-Feature. Es ist Employee Experience, die nebenbei auch die Customer Experience rettet.
Drei Hebel für die Praxis
Es gibt nicht die eine Lösung für alle Banken. Bei der einen ist es ein Buchungstool, das jahrelanges Ping-Pong beendet. Bei der anderen ist es eher die Frage, ob Zuständigkeiten überhaupt klar geregelt sind, ganz ohne neue Software. Drei einfache Hebel helfen dabei, den richtigen Ansatzpunkt zu finden:
Klare Zuständigkeiten. Viele Probleme entstehen nicht, weil niemand sich kümmern will, sondern weil unklar ist, wer zuständig ist. Wer begleitet eine Kundin durch eine größere Lebensveränderung? Wer sorgt dafür, dass eine offene Rückfrage nicht im Tagesgeschäft untergeht?
Mitarbeitende gezielt nach Ineffizienzen fragen. Nicht nur allgemeines Feedback einholen, sondern explizit fragen: Wo verlieren Sie im Alltag Zeit? Wo stoßen Sie an Systemgrenzen? Ohne aktives Nachfragen bleibt diese Information oft verborgen.
Die richtigen Tools gezielt einsetzen. Ob umfassende CRM-Plattform, Buchungstool, KI-Unterstützung oder Self-Service für Kunden: Die Wahl hängt vom konkreten Problem ab, nicht von einem Trend. Auch der aktuelle Qualtrics Employee Experience Trends Report (2026) bestätigt, dass Unternehmen mit gezielten statt pauschalen Maßnahmen bei der Employee Experience erfolgreicher sind.
All diese Faktoren sind gute Ansatzpunkte, um EX im Unternehmen zu etablieren und zu stärken. Grundsätzlich ist das Wichtigste, irgendwo anzufangen, die Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen und ihnen zuzuhören. Sie wissen am besten, wo das Potenzial liegt, um bessere Kundenerlebnisse zu schaffen.
Fazit
Entscheidend ist nicht, wo man anfängt, bei der Kultur oder beim Tool. Entscheidend ist, dass man überhaupt von der Mitarbeitendenseite her denkt, nicht nur von der Kundenseite. Wer Customer Experience verbessern will, sollte zuerst fragen, wie der Arbeitsalltag der eigenen Mitarbeitenden aussieht. Die Kundenerfahrung folgt daraus fast von selbst.
Merken auch Sie immer wieder, dass Ihre Mitarbeitenden den größten Einfluss auf die Customer Experience haben, aber nicht genau wissen, wie Sie sie dabei unterstützen können oder was sich ändern müsste, damit die Employee Experience besser wird?
Quellen
- 1. Gartner, What is Customer Experience (CX)?
- 2. Gartner, Building Your Employee Experience Strategy: A Complete Guide
- 3. Herzberg, F., Mausner, B. und Snyderman, B. (1959): The Motivation to Work. New York: John Wiley & Sons.
- 4. Eagle Hill Consulting (2021): Employee experience drives customer experience.
- 5. Gallup (2024): Q12 Meta-Analyse.
- 6. Forbes Insights und Salesforce (2020): The Experience Equation: How Happy Employees and Customers Accelerate Growth.
- 7. Kahneman, D., Fredrickson, B.L., Schreiber, C.A. und Redelmeier, D.A. (1993): When More Pain Is Preferred to Less: Adding a Better End. Psychological Science, 4(6), S. 401–405.
- 8. McCollough, M.A. und Bharadwaj, S.G. (1992): The Recovery Paradox: An Examination of Consumer Satisfaction in Relation to Disconfirmation, Service Quality, and Attribution Based Theories. In: Marketing Theory and Applications, Vol. 3, S. 119–123.
- 9. Qualtrics (2026): 2026 Global Employee Experience Trends Report.
