Wie man die Payment-Provider-Transformation richtig angeht

Ziel und Motivation eines Payments-Transformationsprojektes mit einem Provider

Nach der strategischen Entscheidung einer Bank, den Zahlungsverkehr auszulagern, liegt nach der Auswahl des geeigneten Dienstleisters der Fokus auf der erfolgreichen Umsetzung des Integrationsprojektes.

In unserem Blogbeitrag Warum die Provider-Integration in der Payments-Transformation entscheidend ist haben wir uns zunächst mit dem „Warum“ beschäftigt.

In einem zweiten Beitrag gehen wir nun verstärkt auf das „Wie“ der erfolgreichen Umsetzung der Provider-Transformation im Rahmen der Payments-Transformation ein.

Die aktuelle Studie zur Payments-Transformation der msg for banking ag zeigt, dass die Gründe für das Scheitern von Transformationsprojekten sehr vielschichtig sind. Vor diesem Hintergrund möchten wir einen Blick auf die typischen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren werfen.

Die Hauptgründe für das Scheitern von Projekten sind veraltete und komplexe Architekturen und ein Mangel an finanziellen und personellen Ressourcen (42 Prozent und 39 Prozent). Am unteren Ende der Skala, aber dennoch signifikant, stehen mit 26 Prozent die mangelhaften Leistungen der Outsourcing-Provider.

Typische Herausforderungen und Erfolgsfaktoren (von Transformationsprojekten) entlang des Projektverlaufs

Klarer Umfang und Abgrenzung des Scope sowie Cultural Fit

Ein entscheidender Faktor für den Erfolg eines Outsourcing-Projekts ist der genaue Umfang der Auslagerung: das heißt, ob eine neue Software angeschafft werden soll, die eine veraltete, selbst entwickelte Software ersetzt, oder ob auch Operations-Services und gegebenenfalls sogar Personal an einen Partner ausgelagert werden sollen.

Für eine erfolgreiche und langfristige Zusammenarbeit mit einem Dienstleister ist darüber hinaus – neben dem generellen Fit der Produkteigenschaften des Herstellerproduktes zu den Requirements der Bank – auch ein hohes Maß an Übereinstimmung bei der Unternehmenskultur erforderlich.

Eine hohe kulturelle Übereinstimmung erleichtert sowohl die Umsetzung des Projekts als auch den späteren Betrieb. Zum Cultural Fit gehört ein gemeinsames Verständnis von Arbeitsmethoden, Kommunikationsstilen und Unternehmenswerten. Dies gewinnt besonders an Bedeutung, wenn der Outsourcing-Provider umfangreiche Services im Run für die Bank übernimmt.

Vendoren-Management – frühe und konstante Provider-Einbindung

Die enge Zusammenarbeit mit Software-Providern von Beginn an und über alle Projektebenen hinweg ist entscheidend, um langfristigen Erfolg sicherzustellen. Klare Meilensteine, transparentes Reporting und ein aktives Risikomanagement schaffen Verlässlichkeit und fördern eine reibungslose Umsetzung.

Mit definierten Ansprechpartnern und klaren Eskalationswegen lassen sich Herausforderungen frühzeitig adressieren und gemeinsam bewältigen – eine Grundlage für nachhaltige Ergebnisse, die über die Projektlaufzeit hinaus Bestand haben.

Konservative Planung und Projektvorgehen

Die Planung eines Transformationsprojektes sollte von Anfang an eher konservativ erfolgen, insbesondere wenn externe Projektbeteiligte, wie zum Beispiel ein Provider, involviert sind.

Je nach Komplexität der bestehenden Architektur, auslaufenden Legacy-Systemen und der damit verbundenen Migration kann sich ein Transformationsprojekt über mehrere Jahre erstrecken.

Im Hinblick auf die technologische Neuausrichtung, die Berücksichtigung von IT-Trends und Cloud-Technologie sowie die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit ist dies jedoch notwendig und erforderlich, auch im Hinblick auf eine deutliche Erhöhung der Betriebsstabilität und die Reduzierung von Ausfallzeiten und Wartungsfenstern.

Im Rahmen der Projektdurchführung wird der ausgewählte Provider voraussichtlich individuelle Entwicklungsleistungen für die Bank erbringen, da eine Standardsoftware selten zu 100 Prozent den spezifischen Anforderungen einer Bank entspricht.

Diese Implementierung ist zeitlich (inklusive Puffer) ebenso einzuplanen wie die spätere Integration in die bestehende Systemlandschaft der Bank. Hier muss die Frage des Hostings (On-Premise vs. SaaS) bereits im Rahmen des Auswahlprozesses geklärt worden sein.

Die Anbindung an bankinterne Systeme, inklusive möglicher Anpassungen von APIs oder anderen Schnittstellen, erfordert umfangreiche Tests.

Agiles Projektvorgehen

Ein agiles Projektvorgehen kann das Stakeholdermanagement und die Einhaltung von Zeitplänen und Budgets entscheidend vereinfachen. Zu diesem Zweck empfiehlt es sich, gemeinsam mit dem Software-Provider gemeinsam realistische Meilensteine zu definieren, die den erfolgreichen Abschluss einzelner Arbeitspakete widerspiegeln.

Striktes Stakeholder Management und klar definierte KPIs

Bei der Zusammenarbeit mit einem oder mehreren externen Dienstleistern, z.B. für die Bereitstellung von Zahlungsverkehrstools oder Umsystemen, ist ein stringentes Stakeholdermanagement unerlässlich. Dieses sollte auf klar definierten KPIs basieren. Neben weichen Indikatoren wie Customer Experience und Neukundeninteresse sollten auch klar messbare Faktoren wie eine erhöhte STP-Rate, ein erhöhter Automatisierungsgrad im Reklamationsmanagement oder ein verbesserter Error- beziehungsweise Exception-Handling-Prozess definiert, gemessen und bewertet werden.

Operational Readiness und frühzeitige Migrationsplanung

Bei großen Transformationsvorhaben empfiehlt sich daher eine schrittweise Implementierung und Inbetriebnahme in Phasen, zum Beispiel getrennt nach

• Zahlungsverkehrs-Services, also SEPA CT, Target2, AZV oder
• Kundengruppen wie Privatkunden, Geschäfts- oder Firmenkunden.

Dadurch wird das Risiko von Produktionsproblemen einer Big-Bang-Umstellung reduziert.

Impact auf den Umstellungszeitplan und -zeitraum haben darüber hinaus auch andere Projekte, die das eigene Transformationsprojekt tangieren, weil beispielsweise teilweise gleiche Teilprozesse genutzt werden, Abhängigkeiten bestehen oder Testumgebungen nicht parallel genutzt werden können.

Hier sind insbesondere regulatorisch getriebene Projekte zu berücksichtigen, wie beispielsweise aktuell die Instant Payments Regulierung, Verification of Payee oder das jährliche SEPA Rulebook Update.

Ein weiterer nicht zu vernachlässigender Punkt bei einem Transformationsvorhaben ist die Migration der historischen Daten aus den Altsystemen. Wenn es notwendig ist, die alten Datenbestände im neuen System einsehen zu können (über die GUI des neuen Systems), kann dies beliebig komplex werden, da die alten Datenbestände in die Struktur der neuen Datenbanken überführt und konvertiert werden müssen.

Eine Übergangsstrategie könnte darin bestehen, das Altsystem für Recherchezwecke vorübergehend weiterlaufen zu lassen, um dann in der Folge auf eine Stand-Alone-Datenbankrecherche umzustellen. Interessant ist hier der Umgang mit (zum Beispiel) Lastschriftretouren, bei denen die Originallastschrift noch auf dem Altsystem prozessiert wurde, die Retoure aber in der „neuen Welt“ verarbeitet werden muss. Erkennt das neue System die alte Transaktion?

Es sind also gerade diese vielen Detailfragen, die mit dem Provider geklärt werden müssen, um das Transformationsprojekt zum Erfolg zu führen. Das macht eine enge Steuerung und regelmäßigen Austausch sowie definierte Eskalationswege erforderlich.

Schon im Projekt-Setup sollte man nicht nur die Implementierung und die notwendigen Testphasen zur Sicherung der Systemqualität für Provider und Bank mit ausreichenden Puffern einplanen, sondern auch ein umfassendes Go-Live-Konzept ausarbeiten. Dabei gilt es unter Berücksichtigung der Risikoaspekte und etwaiger Risikostrategien der Bank diese entsprechend zu managen und gegebenenfalls steuernd einzugreifen.

Im Vorfeld ist es erforderlich zwischen einem Big-Bang-Ansatz – bei dem alle Komponenten gleichzeitig live gehen – und einer phasenweisen Umstellung abzuwägen.

Bei einer phasenweisen Umstellung kann zunächst eine weniger genutzte Komponente umgestellt werden, so dass im Falle von Problemen ein Rollback relativ geräuschlos erfolgen kann und die Auswirkungen auf die Kunden auf ein Minimum reduziert werden.

Unabhängig von der gewählten Strategie müssen alle betroffenen Einheiten und Mitarbeiter vorab durch den Provider und gegebenenfalls durch das Projektteam (im Sinne von End-to-End-Prozessen) geschult werden. Nur so kann ein weitgehend reibungsloser Day-1-Betrieb sichergestellt werden.

Die Vorbereitung des Go-Live umfasst also neben dem erfolgreichen Testing auch ein Ineinandergreifen von Schulungsmaßnahmen, Runbooks zur minutiösen Darstellung von Einzeltätigkeiten in den Wochen vor Go-Live bis zu den ersten Tagen nach dem Go-Live-Termin (After-/Hyper-Care Phase).

Das Runbook sollte auch die vorübergehende Rückkehr zum Betrieb mittels der Altsysteme beschreiben, sofern ein solches Szenario notwendig werden könnte.

Fazit

Zur erfolgreichen Umsetzung der Provider-Transformation ist eine sorgfältige Planung und enge Zusammenarbeit mit dem ausgewählten Provider entscheidend. Die strategische Auslagerung des Zahlungsverkehrs erfordert nicht nur die Auswahl eines geeigneten Dienstleisters, sondern auch eine klare Definition des Projektumfangs und eine hohe kulturelle Übereinstimmung zwischen Bank und Provider.

Häufige auftretenden Herausforderungen, wie veraltete Systeme und unzureichende Ressourcen, kann durch ein strukturiertes Vendoren-Management, konservative Planung und ein agiles Projektvorgehen begegnet werden. Ein stringentes Stakeholder-Management und die Festlegung klarer KPIs sind unerlässlich, um den Fortschritt zu messen und die Qualität der Zusammenarbeit zu sichern.

Die schrittweise Implementierung und die frühzeitige Planung der Migration historischer Daten sind weitere Schlüsselfaktoren, um Risiken zu minimieren und einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten. Ein umfassendes Go-Live-Konzept, das Schulungsmaßnahmen und detaillierte Runbooks umfasst, ist notwendig, um einen erfolgreichen Start des neuen Systems zu garantieren.

Insgesamt erfordert die Provider-Transformation eine enge Steuerung, regelmäßigen Austausch und die Berücksichtigung von Risiken, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen und die Wettbewerbsfähigkeit der Bank messbar zu steigern.