CRR III – Optimale Nutzung des Kapitalpotenzials durch die Vertriebssteuerung
Die Überarbeitung der Capital Requirements Regulation (CRR III) bringt einige gravierende Änderungen mit sich, die alle Kreditinstitute und sämtliche Risikoarten betreffen. Der Beitrag fokussiert den Einfluss der Auswirkungen aus der CRR III auf das Vertriebsmanagement, insbesondere die Vertriebssteuerung.
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Was haben die risikogewichteten Aktiva mit dem Vertriebsmanagement zu tun?
Im Vertriebsmanagement kommen die Vertriebs- und Geschäftsfeldplanung, deren Steuerung in Verbindung mit der Gesamtbanksteuerung und die Vertriebsunterstützung zusammen.
Die risikogewichteten Aktiva (Risk Weighted Asset – RWA) haben einerseits – bei Einbindung der regulatorischen Eigenkapitalkosten in der Pricing-Strategie – direkten Einfluss auf die Konditionierung des Kundengeschäftes und damit auf den Handlungsspielraum der Beratenden bei der Vergabe von Sonderkonditionen. Andererseits können einzelne Vertriebseinheiten aktiv die Kreditportfoliostruktur im Kundengeschäft beeinflussen.
Die Umsetzung strategischer Maßnahmen im Aktiv-Bereich gelingt im Kundenkreditgeschäft nur durch eine hohe Akzeptanz in den Vertriebsteams sowie eine entsprechende aktive Vertriebssteuerung. Deshalb ist eine enge Verzahnung zwischen Gesamthaus-Asset-Allocation und Vertriebsmanagement notwendig.
CRR III – 360° View
Die Änderungen der CRR III betreffen alle Kreditinstitute und sämtliche Risikoarten und wirken sich weitreichend auf die Gesamtbanksteuerung aus. Wir stellen Ihnen die wesentlichen Anpassungen sowie Themenfelder vor, in denen zeitnah ein Handlungsbedarf besteht.
Optimierung der Vertriebsausrichtung durch gezielte Vertriebssteuerung unter Berücksichtigung der Eigenkapitalkomponente
Die Vorgehensweise für die Einbindung der Eigenkapitalkomponenten in die Vertriebsstrategie kann in einem 4-Stufen Modell beschrieben werden. Zunächst ist es notwendig, eine Auswirkungsanalyse auf das Gesamtportfolio vorzunehmen, um so die individuelle Betroffenheit aus den regulatorischen Veränderungen festzustellen. Im zweiten Schritt liegt der Fokus auf dem Kundenkreditgeschäft, indem die Veränderungen auf die einzelnen Geschäftsfelder zerlegt werden. Darauf aufbauend können auf Basis einer GAP-Analyse Maßnahmen erarbeitet werden, um dem Effekt der CRR III entgegenzuwirken. Im letzten Schritt werden diese Maßnahmen in die Vertriebsstrategie integriert.
Abbildung 1: 4-Stufen Modell zur Einbindung der Eigenkapitalkomponenten in die Vertriebsstrategie
Bei der Erreichung der Gesamthaus-Strategieziele können beispielsweise die Reduzierung der RWA in bestimmten Forderungsklassen oder eine Ausweitung bestimmter Forderungsklassen zur optimalen Nutzung des vorhandenen Kapitalpotenzials relevant sein.
Das bedeutet im ersten Fall Maßnahmen zur Begrenzung des Vertriebs in den einzelnen Forderungsklassen und im zweiten Fall eine Umstrukturierung der angebotenen Produktpalette mit zusätzlicher Vertriebsunterstützung. Diese kann durch die Einführung neuer Produkte gelingen. Bei der Einführung neuer Produkte schreibt die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) mit der 7. MaRisk-Novelle eine Konzeptausarbeitung vor, die enthaltende Risiken inkl. der Auswirkung dieser auf das Gesamtrisikoprofil beinhalten.1 Somit ist hier eine entsprechende Berücksichtigung auf die RWA-Veränderung mit aufzunehmen.
Auch gezielte Aktionen zur Ausweitung des Vertriebs mit Bestandsprodukten beeinflussen die Umstrukturierung der Produktpalette. Solche Aktionen können sich sowohl durch Marketingunterstützungsmaßnahmen als auch durch gesonderte befristete Konditionengestaltung auszeichnen. Gezielte Umstrukturierungsmaßnahmen der angebotenen Produkte können sich dabei auf bestimmte Geschäftsbereiche fokussieren.
Zusätzlich zur Umstellung des Produktportfolios kann eine Feinsteuerung in einzelnen Organisationseinheiten zu mehr Akzeptanz im Vertrieb und damit auch zu einer erhöhten Transparenz für die Risikosteuerung führen.
Durch den Einsatz der MARZIPAN-Vorkalkulation auf Einzelgeschäftsebene in bestimmten Vertriebseinheiten können die Beratenden beispielsweise bereits im Vorfeld des Geschäftsabschlusses die Auswirkungen in der Deckungsbeitragsrechnung erkennen und durch Anpassung der Konditionen oder einen gezielten Verzicht auf Geschäftsabschluss mit ggf. höheren Eigenkapitalkosten umgehen.
Eine Steuerung des Vertriebs kann durch Einbindung von RWA-Komponenten, wie beispielsweise den RWA-Verbrauch, in die Vertriebsziele gelingen. Bei einer ertragsorientierten Verzielung ist es zusätzlich wichtig, die kontoindividuellen Eigenkapitalkosten gemäß der Pricing-Strategie zu berücksichtigen, um hier nicht verzerrte Deckungsbeiträge im Neugeschäft aufgrund höherer Konditionen auszuweisen.
Da voraussichtlich ab 01.01.2025 die regulatorischen Anforderungen erstmalig umgesetzt werden sollen, ist die Berücksichtigung von RWA-Zielkomponenten in die Zielplanung für 2025 frühzeitig mit aufzunehmen. Idealerweise können sich die Vertriebsmitarbeitenden bereits in einer Vorlaufphase mit den neuen Zielgrößen vertraut machen, indem diese bereits im Laufe des Jahres 2024 informatorisch zur Verfügung gestellt werden.
Gezielte Vertriebsunterstützung
Zur vollumfänglichen Strategie-Erreichung im Vertrieb ist eine entsprechende Begleitung der Mitarbeitenden sowie eine transparente Kommunikation notwendig.
Eine Qualifizierung der Vertriebsmitarbeitenden erfordert unter anderem die Vermittlung der ganzheitlichen Zusammenhänge durch die regulatorischen Änderungen.
Gezielte Trainingsmaßnahmen zur Nutzung der MARZIPAN-Einzelkalkulation führen zu einer höheren Akzeptanz im Umgang mit der Eigenkapitalkomponente. Ergänzende Vertriebstrainings unterstützen den Verkauf der gewünschten Produktausgestaltung.
Weiterführende Coachingmaßnahmen – wie beispielsweise die Reflexion verschiedener Beratungssituationen – können dabei helfen, die Beratenden optimal in ihrer individuellen Persönlichkeitsentwicklung zu stärken.
Ein regelmäßiger Austausch sowie eine kurzfristige Kommunikation vom Vertrieb in Richtung Banksteuerung, wenn die gewünschten Maßnahmen ggf. bei den Kunden nicht umsetzbar sind, sind sinnvoll. So können schnell Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, um die Gesamthaus-Strategie trotzdem erreichen zu können. Durch eine reine Controlling-Betrachtung der Entwicklung der Zielerreichung im Nachgang werden die Chancen zur zeitnahen Steuerung unter Umständen verpasst.
Fazit
Die Veränderungen der anstehenden CRR III, mögliche Auswirkungen auf die RWA und somit die Eigenkapitalbelastung werden oftmals ausschließlich aus der Perspektive des Meldewesens betrachtet.
Eine gelingende Umsetzung der Gesamthaus-Strategie im Kundengeschäft ist nur möglich, wenn diejenigen, die die Kreditverträge abschließen, transparent und aktiv in den Umsetzungsprozess eingebunden sind. Der Erfolg kann durch entsprechende Kommunikation in den Vertrieb, gezielte Unterstützungsmaßnahmen für den Vertrieb sowie Einholung von Feedback zu den Vertriebsmaßnahmen von den Beratenden gesteigert werden.
Ein gutes Verständnis und eine aktive Beteiligung der Vertriebsteams helfen dabei, betriebswirtschaftliche und regulatorische Anforderungen zu berücksichtigen und zeitgleich kundenorientierte Lösungen im Fokus zu haben. Letztlich sind die Mitarbeitenden maßgeblich dafür verantwortlich, welche Kundenkredite abgeschlossen werden, und damit, wie sich das Gesamtportfolio zusammensetzt.
Insgesamt ist eine Steuerung des RWA-Verbrauchs im Vertrieb nicht nur notwendig, sondern auch möglich.
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