Im Gespräch mit Peter Mock, Migros Bank

Direkt nach der Covid-Situation wurden wir mit dem Ukraine-Krieg konfrontiert und diese Konstellation führte dann zu Inflation und steigenden Zinsen. Während der Negativzinsphase wurden auslaufende Kredite zu Tiefstpreisen verlängert, wogegen die Verzinsung von Konten künstlich hochgehalten wurde. In der Folge sanken die Zinsmargen der Banken. Nicht wenige Institute erachteten damals Kontogelder als Belastung und wollten das Volumen verkleinern, um von günstigeren Refinanzierungsformen zu profitieren. Die Migros Bank bekannte sich stets zu Kontoeinlagen und hielt deren Anteil am Refinanzierungsmix im Gegensatz zum Markttrend weiterhin auf höchstem Niveau. Der hohe Anteil verschafft uns im neuen Positivzinsumfeld einen klaren Vorsprung, denn plötzlich interessieren sich wieder alle Banken für Kontogelder.

Mehr Wettbewerb, ja, genau. Nicht nur bei den Banken untereinander, sondern auch bei den Produkten. Früher ließen Kundinnen und Kunden ihr Geld einfach zu 0 Prozent auf dem Kontokorrent oder zu 0,05 Prozent auf den Sparkonten liegen. Inzwischen haben die Kunden mit festverzinslichen Produkten wie Anleihen, Festgeldern oder hier in der Schweiz auch mit Kassenobligationen interessante Alternativen. Der Marktanteil dieser Gelder ist also merklich kleiner geworden.

Um die Nachfrage von Wohnraum – ob nun zur Miete oder als Eigenheim – zu decken, müsste wesentlich mehr gebaut werden. Aufgrund dieses Nachfrageüberhangs sind sich die Banken einig, dass die Schweiz weit von massiven Preissenkungen entfernt ist, aber gleichzeitig die exorbitanten Preissteigerungen am Immobilienmarkt vorbei sind. An peripheren Lagen sind leichte Preissenkungen zu beobachten. Vielerorts ist – wenn nur die laufenden Kosten betrachtet werden – die Miete günstiger als das Eigentum.

Das Risikomanagement hatten und haben wir im Griff. Wir haben aber unsere Fähigkeiten zur vorausschauenden Planung weiter gestärkt und uns der Themen Transparenz, Skalierbarkeit und Kosteneffizienz angenommen. Über die Jahre hatten sich Prozesse etabliert, die wir überarbeitet haben. Bei einigen hatte sich gezeigt, dass sie nicht mehr relevant oder redundant waren. Insgesamt sind wir im Risikomanagement agiler, was nicht zuletzt die Umsetzung neuer Vorschriften seitens des Regulators oder der Politik vereinfacht – ich denke da beispielsweise an die neuen Eigenmittelvorschriften im Sinne von „Basel III final“.

Ja, das ist ein sehr wichtiger Punkt. Ich denke, hier haben viele Banken noch Potential beziehungsweise haben noch ein ungenügendes Transfer Pricing System. Sie kennen nicht die wirklichen Kosten, die für die Banksteuerung relevant sind. Ich persönlich habe meine Mühe mit dem Begriff Eigenkapitalkosten.

Ich beobachte immer wieder, dass in der Kaskade der Berechnung der Transferpreise sowohl eine Komponente Eigenkapitalkosten als auch eine Marge aufgeführt wird. Ich halte dies für doppelt gemoppelt, denn die Marge generiert ja gerade das Einkommen, um das Eigenkapital zu verzinsen.

Ich gehe sogar noch einen Schritt weiter: Die Mehrheit der Banken übersetzt die Kundenkonditionen eines Produktes in Eigenkapitalrendite. Damit dies ökonomisch adäquat wäre, müssten sämtliche Aufwände und alle anderen Ertragsquellen beispielsweise aus dem Handels- oder Kommissionsgeschäft berücksichtigt werden. Ohne diese Berücksichtigung ist der Term Eigenkapitalrendite im Rahmen des Transfer Pricings eine Augenwischerei. Deshalb bin ich ein Fan davon, dass man nicht von Eigenkapitalkosten redet, sondern von RWA-Verzinsung , das heißt wie hoch ist die (Netto-)Marge im Vergleich zu den durch das Geschäft generierten Risikoaktiva. Die RWA-Verzinsung erhebt nicht den Anspruch, eine bestimmte Eigenkapitalrendite zu generieren, sondern vergleicht die relative Vorteilhaftigkeit verschiedener Geschäfte.

Das Transferpricing betrifft aber auch die Passivseite. Die wiederum generiert jetzt, im positiven Zinsumfeld, auch wieder Marge, welche Eigenkapitalrendite generiert. Es gibt also eine Unmenge an Variablen, die in einem vollständigen in sich schlüssigen Transfer Pricing System berücksichtigt werden müssten.

Wir haben bei einer Bilanzgröße von 60 Milliarden Schweizer Franken weit über eine Million Kundinnen und Kunden. Bei den vielen Kleinsparern gepaart mit unserem einfachen, inlandbezogenen Geschäftsmodell könnte man leicht der Versuchung erliegen, Geldwäscherei als geringes Risiko einzustufen.

Bisher setzen wir im Bereich Compliance noch keine KI ein, aber wir prüfen dies. Das Thema der künstlichen Intelligenz ist aber ohnehin generell wichtig. Insbesondere kann mit KI das Kundenerlebnis verbessert werden. Klar, dies braucht definierte Bandbreiten der Anwendung. Die EU ist sicherlich am weitesten fortgeschritten, wenn es darum geht, Regeln für die künstliche Intelligenz aufzustellen. Die USA, aber auch die Schweiz haben diesbezüglich Nachholbedarf.

Zuvor war ich Treasurer. Ich dachte immer, die Treasury sei das Herzstück einer Bank und ich war stolz darauf. Das bin ich auch heute noch, denn es ist für mich ein sehr interessanter Bereich. Mit der erweiterten Verantwortung sehe ich sehr viel mehr Bereiche und erkenne, wie alles zusammenhängt. Keine Abteilung ist wichtiger als eine andere. Was aber zählt ist, dass sich jede Abteilung, mag sie noch so klein sein, sich für das Gesamtgefüge engagiert.

Außerdem ist für mich sehr interessant zu sehen, auf welcher Flughöhe ich mich bewege und welche Dinge ich in der Geschäftsleitungsposition außen vorlassen kann, die früher relevant waren. Jetzt geht es darum, Ziele zu formulieren. Die Lösungen kommen von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Ich bedanke mich auch.